Tidigare Personal

Tidigare publicerat - LEDARSKAP & PERSONAL

Basfakta 2020 Personal


Sociala avgifter samt dess sammansättning

Ålderspensionsavgift 10,21%

Efterlevandepension 0.60%

Sjukförsäkringsavgift 3,55%

Föräldraförsäkring 2,60%

Arbetsskadeavgift 0,20%

Arbetsmarknadsavgift 2,64%

Allmän löneavgift 11,62%

 

Totalt 31,42%

 

Traktamentsbelopp

Hel dag 240 kr

Halv dag 120 kr

Efter 3 månader 168 kr

Nattschablon 120 kr

 

Fri kost förmånsvärde

En fri måltid om dagen (lunch el middag) 98 kr

Fri frukost 49 kr

Helt fri kost (minst 3 måltider) 245 kr

 

Representation extern (exkl. moms)

Avdrag för måltidsrepresentation är slopad, alltså utgifter som avser lunch, middag, supé eller annan förtäring (moms får lyftas för måltidsrepresentation upp till 300 kr/person).

Avdragsrätt gäller golf, teater, matcher, event etc. 180 kr. Enklare förtäring 60 kr.

 

Du får göra avdrag om kostnaderna har ett omedelbart samband med verksamheten och om representationen ingår som ett naturligt led i affärsförhandlingar.

 

Represention intern (exkl. moms)

Avdrag för måltidsrepresentation är slopad, alltså t.ex. vid personalfester och jubileum etc.(moms får lyftas för måltidsrepresentation upp till 300 kr/person). Hyra, underhållning etc. vid personalfest 180 kr. Teater etc. 180 kr. Enklare förtäring 60 kr.

 

Fri parkering kan vara skattefri

Om bilen används i tjänsten under minst 160 dagar under året och då körs minst 300 mil ska den anställde inte beskattas för parkerings- eller garageplats.


För den som kör färre dagar men minst 60 i tjänsten och då kör minst 300 mil, ska förmån av fri parkering tas upp för det antal dagar som bilen inte använts i tjänsten.

 

Personalvårdsförmåner skattefria

Kaffe, förfriskningar, frukt och annan enklare förtäring (som inte kan anses som en måltid) i samband med arbetet, trivselutflykt, samt motion och annan friskvård.

 

Personalvårdsförmåner ej skattefria

rabatter

Förmåner som är utbytbara mot kontanter

Förmåner som ej riktar sig till all personal

Andra förmåner som arbetstagaren får utanför arbetsgivarens arbetsplatser (t.ex. Rikskuponger).

 

Motion som erbjuds arbetstagare och är skattefri

Friskvårdsbidrag får erbjudas för enklare slag av motion och friskvård om 5.000 kr inkl. moms per år. För gymnastik, styrketräning, spinning, bowling, racketsporter som bordtennis, tennis, badminton och squash, lagsporter som volleyboll, fotboll, handboll och bandy etc. motionsdans, tai chi, quigong, kostrådgivning, information om stresshantering, kontorsmassage etc.


Regeln är att motionen måste erbjudas samtliga på företaget för att vara avdragsgill.


Motion/sport som erbjuds arbetstagare och ej är skattefri

Skytte, agility, bridge, schack, paintball etc.

Fiske, jakt och motorsport, spabesök mm.

 

Gåvor som är skattefria till arbetstagare

Julgåva upp till max 450 kr inkl moms.

jubileumsgåva då företaget firar 25-, 50-, 75- eller 100-års jubileum 1.350 kr inkl moms.

minnesgåva som lämnas till när anställning upphör (anställning minst 6 år) får uppgå till max 15.000 kr inkl moms.


(Vi reserverar oss för ev felskrivningar o dyl)


[2020-03-16]


Redskap för nöjd medarbetare

Är det viktigt för verksamheten och kunderna att medarbetarna är nöjda och trivs på arbetet? Sannolikt svarar du 'ja' på frågan - oavsett om du är chef eller själv är medarbetare. Är det då viktigt att känna till vad varje medarbetare upplever och känner för sin arbetplats, mer än en gång per år?


Förr hade vi årsvisa mätningar

Förr hade många företag endast årsvisa uppföljningar av hur medarbetarna upplevde sin arbetsplats. I takt med digitaliseringen är det nu ofta så mycket enklare att få fram data och information, att moderna arbetsplatser redan för ganska lång tid sedan insett att bara för att något är bra i september innebär det inte automatiskt att det även är bra i januari.


"...bara för att något är bra i september innebär det inte automatiskt att det även är bra i januari..."


Man behöver följa upp och mäta medarbetarnas upplevelser mycket mer ofta än årsvis.


En naturligt del i månadsrapporteringen

Att, tillsammans med all annan information, mäta och följa upp hur det står till med medarbetarna månadsvis är ett bra sätt att både kunna glädjas, sätta in åtgärder och kunna agera proaktivt såväl som att det är en viktig gest mot medarbetarna. Att ledning och företag verkligen bryr sig om att arbetsplatsen är bra och snabbt fångar upp en medarbetare som av något skäl t.ex. tappar energi och engagemang.


Avgörande med actions

Precis som vid annan mätning och uppföljning krävs förstås också att något sker om/när utfallet visar att en medarbetare inte längre känner sig lika motiverad, upplever lägre grad av kamratskap eller tappar tilltron till utvecklingsmöjligheterna på arbetsplatsen.


"...se det positivt att signalerna kommer fram tidigt..."


Processen behöver därför byggas upp så att det blir en naturlig del av verksamheten att ta tag i utmaningar som kan läsas av. Och se det positivt att signalerna kommer fram tidigt - istället för endast vid en årlig mätning av medarbetarnas nöjdhet och status.


FOKUS Medarbetare

Även om Nya Ekonomikompetens har mätning och uppföljning åt kunder i form av tjänsten Nöjd Medarbetare, finns det förstås olika sätt att samla in de här viktiga uppgiferna t.ex. månadsvis. Det viktiga är att det verkligen blir gjort - och att det inte bara sker några gånger per år.


Sedan underlättar det förstås att få det levererat vid samma tidpunkt varje månad och med tydliga diagram som även visar utveckling över tid.

[Källa: Nya Ekonomikompetens]




[2020-02-26]

Viktigt vid rekryteringen 

Är det viktigt att en ekonom kan ekonomi? Absolut. Är det i övrigt samma kriterier som krävs av en ekonom oavsett var ekonomen skall arbeta, så länge ekonomen skall arbeta med en viss typ av uppgifter?


Busschaufförer

För ett antal år sedan skulle Karlstad Kommun rekrytera busschaufförer. Hela 20-talet personer skulle anställas. Radio Värmland intervjuade en av cheferna på kommunen och frågade om man verkligen förväntade sig att få tag i så många personer med busskörkort?


"...de vi rekryterar behöver

inte ha busskörkort..."


"De vi rekryterar behöver inte ha busskörkort", svarade tjänstemannen. Reportern blev frågande. "Nej, att skicka iväg de nyanställda på en intensivkurs för att ta busskörkort är enkelt. Att däremot få rätt personer som både kan vara servicepersoner, hantera dispyter och väcka överförfriskade nattpassagerare är mycket svårare att lära ut om vi får fel personer", blev svaret.



Rekrytering av affärsekonomer

När Nya Ekonomikompetens rekryterar är det förstås viktigt att det är personer som kan och förstår redovisning och ekonomi. Däremot är det inte avgörande att de som anställs hos oss kan ett visst system eller ett visst löneprogram. Sådan kunskap går trots allt ganska lätt att komplettera.


Mycket viktigare är det att de nyanställda har en god pedagogisk och social ådra. Att de förstår att presentera siffror och beslutsunderlag på ett anpassat sätt beroende på vem som är mottagare. Är duktiga på att kommunicera. Att de kan skapa beslutsunderlag och hjälpa kunderna att blicka framåt.


Unika krav

Vidare ställer Nya Ekonomikompetens ett antal ganska unika krav på de som skall arbeta på företaget. Man skall förutom att...


  • ha akademisk utbildning (eller motsvarande)
  • våga prata och presentera inför andra människor,
  • kunna arbeta till 99% digitalt,
  • dagligen möta kunder och andra företag,
  • se fördelarna med att arbeta mycket i coworking,
  • vara med och träna varje vecka,
  • gilla att gå på event, nätverka och representera,
  • kunna få kunderna att känna det positiva med att ha ett kompetent ekonomistöd


...ha ett driv i att arbeta framåtriktat och proaktivt med kunders ekonomi.


Sedan tillkommer förstås även de mer traditionella delarna som krävs av ekonomikonsulter, som att:


  • kunna projektleda,
  • följa process och metodik,
  • ständigt arbeta för förbättring och smartare sätt att utföra,
  • kunna jobba disciplinerat och uthålligt osv.


Möjligt att ta emot fler kunder

Nya Ekonomikompetens har ytterligare ett viktigt kriterie när man värderar kandidater. Att man verkligen skall..


  • vilja börja arbeta på just Nya Ekonomikompetens!


Man får förstås ha olika anledningar till att man vill ifrån den arbetsplats man är på idag, men det får inte vara huvudorsaken.


I och med att man nu rekryterat ytterligare  duktiga affärsekonomer kan Nya Ekonomikompetens också återigen börja ta in fler kunder för uppstart de närmaste månaderna.


[Källa: Nya Ekonomikompetens]


---------


2019-08-30]

15 saker som gör att vi trivs på jobbet

Hög lön i all ära – men det är inte det som svenska arbetstagare värdesätter allra mest på jobbet. Flera andra faktorer väger tyngre, visar en Sifo-undersökning. 


Det är Kantar Sifo som på rekryteringsföretaget Randstads uppdrag undersökt vad svenska arbetstagare värdesätter mest hos en arbetsgivare. Högst upp på önskelistan för både kvinnor och män hamnar trevliga kollegor.


Därefter prioriterar kvinnor bra ledarskap (42 procent) följt av bra arbetstider (34 procent), medan männen värdesätter bra arbetstider (33 procent) och trygg anställning (33 procent).


Däremot hamnar jämställdhet betydligt längre ned på listan – trots att 28 procent av kvinnorna och 20 procent av männen anser att deras arbetsplatser inte är jämställda.


"...däremot hamnar jämställdhet betydligt

längre ned på listan..."


– Kanske tar de flesta svenskar för givet att svenska arbetsplatser är jämställda. Det är därför som så många värdesätter andra aspekter före just jämställdhet. Tydligt är dock att det finns mycket kvar att göra i frågan, vilket vi ser inte minst i den här undersökningen, säger Johan Lagercrantz, vd för Randstad Sverige.


Klimat och sociala frågor

Ansvarstagande kring klimat och sociala frågor är ett annat område som kommer relativt långt ned på listan.


– Detta är dock något som blir allt viktigare för våra svenska arbetstagare. Det ser vi framförallt hos den yngre generationen som är den åldersgrupp som rankar detta högst i vår årliga undersökning inom employer brandning, säger Johan Lagercrantz.


Att hög lön kommer först på en sjundeplats är ingenting som förvånar Johan Lagercrantz:


– Resultatet har tenderat att se ut så de senaste åren. Intressant är dock att detta är väldigt unikt för Sverige, ett av de länder i världen som rankar hög lön och förmåner lägst.


"...totalt intervjuades 1.188 personer..."


Undersökningen har utförts på uppdrag av rekryteringsföretaget Randstad och genomfördes i Kantar Sifos webbpanel under perioden 19 – 22 februari i år. Totalt intervjuades 1 188 personer i åldern 18 – 65 år, varav 1 011 var i sysselsättning eller studerande/arbetslösa. Webbpanelen är ett riksrepresentativt rekryterad utifrån slumpmässiga urval.


Det här värdesätter vi mest hos en arbetsgivare.


1. Trevliga kollegor 45 %

2.  Bra ledarskap 36 %

3. Bra arbetstider 33 %

4. Trygg anställning 31 %

5. Utmanande arbetsuppgifter 28 %


6. Arbetsmiljön 26 %

7. Hög lön 23 %

8. Närhet till arbetsplatsen 16 %

9. Företagskultur med bra värderingar 16 %

10. Karriärmöjligheter 10 %


11. Förmåner som friskvårdsbidrag, lunchförmåner, pension, tjänstebil 7 %

12. Jämställdhet 5 %

13. Ansvarstagande kring klimat och sociala frågor 3 %

14. Starkt varumärke 3 %

15. Mångfald 1 %

[Källa: Leo Olsson, Kvalitetsmagasinet]


-------


[2019-05-12]

10 punkter som ger lyckat affärsresultat

Ledarskapsböcker i all ära. Men vad det egentligen handlar om är att förstå sig på hur vi människor fungerar. Marie Hallander Larsson, HR-direktör på Akademiska Hus, använder sig av 10 punkter som ger nöjda medarbetare och ett lyckat affärsresultat. 


I mitten på 1980-talet var Marie Hallander Larsson personaldirektör på Scandic och kom då i kontakt med en enkel metod för att åstadkomma positiva förändringar. Metoden bygger på 10 punkter som varje chef och arbetsgrupp, oavsett ålder, nationalitet eller sammansättning, ska eftersträva.


"...en enkel metod för att åstadkomma positiva förändringar..."


– Det handlar egentligen om självklarheter om vad människor tycker är viktigt för att åstadkomma ett bra affärsresultat, säger Marie Hallander Larsson, som föreläste på konferensen KvalitetsMagasinet Live.


De 10 punkterna är:


  1. Respekt – alla människor vill bli behandlade med respekt. Det kan räcka med en så enkel sak som att chefen hälsar på sina medarbetare när han eller hon kommer på morgonen.
  2. Samverkan – chefen måste se till att det finns god samverkan inom gruppen som bygger på respekt och kunna hantera konflikter.
  3. Påverkan – medarbetarna måste känna att de kan påverka sin situation och kommer in i ett sammanhang där de hör hemma.
  4. Erkänsla – positiv feedback är en stark drivkraft som ger medarbetarna en vilja att ändra sina beteenden i rätt riktning.
  5. Belöning – belöningssystemen stimulerar till jämförelser och måste vara rättvisa.
  6. Kommunikation – för att informationen ska nå fram krävs att inte minst de fyra första punkterna är på plats.
  7. Helhetssyn – varje medarbetare måste förstå helheten och sin del i sammanhanget.
  8. Mål – målen ska vara tydliga och kunna följas upp.
  9. Kompetensutveckling – personlig utveckling krävs för att medarbetarna ska kunna genomföra sina uppgifter.
  10. Genomförande.


Enligt Marie Hallander Larsson är det de första fem punkterna som handlar om mellanmänskliga faktorer som är viktigast.


"...de första fem punkterna viktigast..."


– Många organisationer glömmer bort att det är människor som gör jobbet. Struktur, styrning och kontroll behövs, men blir inte bättre än de människor som är i systemet. De organisationer som lyckas allra bäst är de som lägger ned mer tid på hur man gör än vad man gör, förklarar hon.

[Källa: Leo Olsson, Kvalitetsmagasinet]


-----


[2019-02-03]

Sprida värderingar - chefens nya roll

Trenden är tydlig: chefer som vågar ta med sina värderingar in i ledarskapet har bäst möjlighet att förändra.

”Ledare behöver våga prata öppet om problem. Ta ställning”, säger Helen Remnås på Experis.


Arbetet med att ta fram finalisterna till Chefgalan 2019 ger utmärkta möjligheter att trendspana på svenskt ledarskap.

Här utkristalliseras de ledarskapsförmågor som är viktigast här och nu.

”Jurygruppernas diskussioner kretsar kring de ledarskapsförmågor som behövs i den samhällssituation vi är i nu, och då ofta kopplade till hållbarhet”, säger Helen Remnås, chef för rekrytering på rekryteringsbolaget Experis, som är med som researchpartner för Chefgalan.


"...förmågan att kunna leva de värderingarna och koppla dem till verksamheten..."


”Mycket handlar det om de värderingar som följer med i ledarskapet. Förmågan att kunna leva de värderingarna och koppla dem till verksamheten där man är.”


Helen Remnås menar att tiden där det räcker med kontroll och att upprätta policys sedan länge är förbi. ”Ledare behöver våga prata öppet om problem. Ta ställning. Visa vilka handfasta saker man kan göra.”


Vi lever i en kavla-upp-ärmarna-tid, där ledare kvickt behöver ta sig från snack till verkstad – och se till att få med sig andra i det.


Att sprida värderingar till medarbetare, kunder och andra intressenter är en nyckel. ”Om du inte lyckas få med dig människor i olika aktiviteter och insikter så kommer innovationer att stanna vid att vara bara idéer”, säger Helen Remnås.


Att sprida engagemang går att göra på många olika sätt som ledare.

”En karismatisk person kan inspirera och engagera i stunden. Men för att lyckas behöver engagemanget sättas i en kontext och drivas varje dag, ihop med de du har runt omkring dig.”


"...gäller att hitta sin egen väg att

nå fram med sina värderingar..."


Det kan fungera lika väl för en introvert chef som helst pratar med medarbetare ansikte mot ansikte, som för en extrovert och karismatisk ledare som gärna ställer sig på en scen. Här gäller det att hitta sin egen väg att nå fram med sina värderingar. ”Inspireras av andra framgångsrika ledare och den väg de har valt att gå”, uppmanar Helen Remnås.


Helen Remnås tipsar om hur du hittar inspirerande förebilder bland andra chefer, som kan hjälpa dig att ta det egna ledarskapet vidare.


FÖLJ VÄRDERINGSVÄGEN

”Se på andra framgångsrika ledare och vilken väg de har gått. På vilket sätt tar de in sina värderingar i sitt jobb? Hur gör de för att engagera?”


SE UTANFÖR DIN BRANSCH

”Gott ledarskap är väldigt överförbart mellan olika branscher, mellan privat och offentlig sektor.”


FOKUSERA PÅ FÖRMÅGOR

”Erfarenheter är mest värda om framtiden ser likadan ut som dåtiden, vilket den sällan gör. Träna dig i att se förmågor istället, både hos dig själv och andra.”


[Källa: Malin Kaldo, Chef]


-----


Svårt att gå från detaljstyrning till tillitsstyrning

Det blev en besvärlig resa när medarbetarna på Försäkringskassan i ett forskningsprojekt testade att gå från detaljstyrning till tillitsstyrning. De hade låg tilltro till sin egen förmåga och sökte istället svar hos experter och chefer. Men även om det tog tid gav processen till slut goda resultat.


Forskarna Martin Fransson och Johan Quist vid Centrum för tjänsteforskning, Karlstads universitet, har tillsammans med Försäkringskassan arbetat med ett projekt om åter-professionalisering i verksamheten. De konstaterar bland annat att det krävs ett helt nytt ledarskap för att lämna detaljstyrningen. 


"...det krävs ett helt nytt ledarskap..."


Syftet med studien var att beskriva vad som händer när medarbetare ges möjlighet till ett mer självstyrt och kunskapsbaserat beslutsfattande. Projektet utformades så att två försöksverksamheter skapades, en i Torsby och en i Göteborg, totalt sett cirka 40 medarbetare. Under studien avgränsades medarbetarna från sedvanlig styrning och kontroll. Projektet har pågått under tre år, varav nästan ett och ett halvt år ägnades åt att studera Försäkringskassans verksamhet på plats hos berörda team.


"...då kan bättre resultat uppnås med så kallad professionalism..."


– Det visade sig vara en ganska besvärlig resa. Medarbetare som under lång tid haft en tydlig och detaljerad styrning är inte riktigt rustade för att använda sitt professionella kunnande för att ta mer självständiga beslut kring arbetets organisering. Man efterfrågar styrning och tror inte riktigt på sin egen förmåga, konstaterar Martin Fransson, doktor i företagsekonomi och forskare vid Centrum för tjänsteforskning, Karlstads universitet.


Premieras för följsamhet

Sättet att styra offentlig sektor med inflytande av New Public Management, NPM, har kritiserats under senare år. Kombinationen av byråkratisk hierarkisk styrning kombinerat med mål och resultatstyrning bygger på en styrfilosofi där medarbetare premieras för sin följsamhet snarare än för sitt kunnande och kreativitet, menar forskarna i rapporten. Det är sedan länge utrett att detaljstyrning inte fungerar. Bland annat finns det risk för att medarbetarnas kompetens inte tas tillvara.


Då kan bättre resultat uppnås med så kallad professionalism, det vill säga med ett mer självstyrt och kunskapsbaserat beslutsfattande av medarbetarna med en gemensam värdegrund och utbildning.


I studien ville forskarna undersöka vad som hindrar åter-professionalisering. Hur agerar medarbetare som får större frihet och vad hindras de av? Svaren som ges i studien är att medarbetarna i mångt och mycket blockeras av sina egna föreställningar om chefer och styrkedjor. De hyser låg tilltro till sina egna och kollegornas förmågor. Fortfarande vid försökens slut hindrades de av drömmen om att någon utanför gruppen – en chef eller expert som visste mer – skulle komma och rädda dem genom att styra upp tillvaron.


Litet kundfokus

En annan utmaning var att det tog tid och krävdes mycket samtal inom gruppen. Men resultatet blev att det långsamma lärandet ökade kunskapen.


Det blev också tydligt att istället för att ledning och chefer oroade sig för eventuella konsekvenser av testverksamheten för de försäkrade/kunderna i form av långa handläggningstider eller ökat antal så fanns det en stark kraft att skydda och bevara rådande styrsystem.


"...så länge man inte förändrar hela systemet så fortsätter vi agera som vanligt..."


– Jag ser det som en helt naturlig reaktion och inte alls konstig, säger Martin Fransson. Vi utsatte Försäkringskassan för ett realtidsexperiment och är jättetacksamma för att vi fick göra det. Vi människor fortsätter göra som vi alltid har gjort eftersom vi befinner oss i ett system tillsammans med andra. Så länge man inte förändrar hela systemet så fortsätter vi agera som vanligt.


Processen tog tid, det första halvåret hände i princip ingenting. Men för att kunna göra förändring måste man mer i detalj ha en samstämmig bild i gruppen om hur saker och ting hänger ihop.


– Men sedan hände något i rummet och de började prata mer om sin egen verksamhet än om de problem som låg utanför deras mandat, säger Martin Fransson.


Kräver nytt ledarskap

Försöket gav så småningom goda resultat. De som intervjuades upplevde bland annat att medarbetarnas kompetens och arbetsmiljö utvecklades positivt.


Så vad krävs då för en bra åter-professionalisering?


– Mycket hänger på ledarskapet. Chefer i offentlig förvaltning tänker i banor av standardiserat arbetssätt och styr på avstånd. Vad vi behöver är chefer som är beredda på och klarar av att själva delta i samtalen, som stöttar och som kan lösa upp knutar som ligger utom räckhåll för medarbetarna säger Martin Fransson.


Han menar att en viktig del är att sprida goda idéer mellan olika grupper. Det är inget självändamål att uppfinna hjulet på nytt. Förutom andra ledarförmågor krävs att ledarhierarkin förändras.


– Det största hindret är chefer som fortsätter reproducera systemet, säger Martin Fransson.

[Källa: Catharina Byström, Kvalitetsmagasinet]



-----


Ledarskap är inte alltings lösning

Att säga att det behövs mer och bättre ledarskap när ett företag eller en organisation hamnat i svårigheter är självklart för de flesta. Men bilden av det allena saliggörande ledarskapet ifrågasätts i boken Reflexivt ledarskap, Årets HR-bok 2017.


Reflexivt ledarskap

Sveriges HR Förening utser sedan 1982 Årets HR-bok och i våras delades priset ut till boken Reflexivt ledarskap, skriven av Mats Alvesson, Martin Blom och Stefan Sveningsson på Ekonomihögskolan vid Lunds universitet.


Bokens budskap är att vi ska vara ”kritiska och skeptiska inför både det överdrivna pratet om ledarskap och benägenheten att använda ledarskap som lösning på allting.” Ibland är det snarare traditionellt chefskap som behövs. Andra gånger är det bättre att låta medarbetarna finna egna lösningar i nätverk eller i grupp- och teamarbete – utan att en ledare nödvändigtvis är inblandad.


Ledarskap kontra chefskap

Författarna identifierar i boken sex olika typer av organiseringsformer på en arbetsplats.


Till att börja med tre vertikala: Ledarskap, chefskap och maktutövning, vilka alla bygger på ojämlikhet i relationen mellan chef/ledare och medarbetare.

Sedan tre horisontella, där relationerna är jämlika: nätverk, grupparbete och autonomi. Ledarskap handlar med författarnas definition om att påverka följarna (medarbetarna) så att de av egen fri vilja följer och låter sig påverkas. Chefskap innebär att ha hand om de strukturer, rutiner och kontroll som krävs för att en organisation ska fungera, såsom planering, budgetering och rekrytering.


Som anställda följer vi en chef på grund av rättigheter och skyldigheter som anställningen för med sig. En ledare följer vi däremot av fri vilja, menar författarna. Och vi gör det därför att hen erbjuder något som vi accepterar, såsom erfarenhet, kompetens eller gott omdöme.


Chefskap handlar med bokens sätt att se det om ”beteende, regler, måluppfyllelse och resultatkontroll” – medan ledarskap handlar om vårt ”meningsskapande”, det vill säga idéer, förståelse och identitet med mera. Med den här definition faller också både informella och formella ledares agerande inom kategorin ledarskap.


Ramverk för ledarskap

Författarna vill med boken stimulera organisationer och dess chefer att vara reflexiva och noga tänka igenom vilken typ av organiseringsform som lämpar sig bäst i en given situation. I boken presenteras också ett ramverk för vad ledarskap kan och bör vara. Författarna lyfter fem centrala arbetsområden för ledarskap: (1) arbete med visioner respektive (2) värderingar, (3) värna medarbetarnas välmående, (4) skapa trivsel och god miljö och (5) stimulera kompetens och förståelse.


Hur ska ledare då göra för att lyckas med dessa arbetsområden och för att kunna avgöra vilken organiseringsform som är den mest lämpliga i en given situation?


Författarnas svar till ledare är: Träna din reflexivitet! De skriver: ”Att vara reflexiv innebär i grunden att man är villig att överväga att etablerade idéer och övertygelser, inklusive de egna, kan vara felaktiga.” Helt enkelt att man överväger alternativ, är nyfiken och tänker kritiskt.


Ledare brister i självinsikt

En av slutsatserna i Reflexivt ledarskap är att ledare och chefer i gemen är mycket sämre på reflexivitet än de själva tror: ”Ett stort antal djupstudier av chefer visar att det är ganska få som har en klar uppfattning om sin syn på ledarskap”.

[Källa: Peter Fowelin, hrbloggen]


-----



Felaktiga föreställningar och kvinnliga företagare

Kvinnliga företagare presterar lika bra som sina manliga kollegor. Trots det existerar fortfarande många felaktiga stereotyper och fördomar som gör det svårare för kvinnliga företagare att få riskkapital, visar en unik studie från Luleå tekniska universitet.


I den färska studien ”VC stereotypes about men and women aren´t supported by performance Data” har forskarna jämfört de föreställningar som finns om kvinnliga företagare med hur det faktiskt ser ut i verkligheten.


– Det är en unik studie. Jag känner inte till någon annan studie som matchar den här typen av föreställningsdata med redovisningsdata. När man tidigare försökt skjuta hål på myter om kvinnors företagande har man ofta använt nationell statistik, som inte är lika precis, säger Malin Malmström, professor i entreprenörskap och innovation vid Luleå tekniska universitet.


Forskarna har studerat elva offentliga, svenska riskkapitalister som fått in ansökningar från totalt 126 företag, varav 43 procent drivs av kvinnor och 57 procent av män. Det visar sig att könet har stor inverkan på hur företagarna karaktäriseras, bland annat finns fyra stereotypa föreställningar som är särskilt tydliga:


– Kvinnor är tveksamma till att låta företaget växa, medan män vill satsa på tillväxt.

– Kvinnor har inte resurser att satsa på hög tillväxt – män har det.

– Kvinnors företag underpresterar, mäns företag presterar väl.

– Kvinnor är försiktiga och riskobenägna. Män är ambitiösa och risktagande.


Forskarna har granskat kvinnornas och männens bolag utifrån 22 olika nyckeltal, som till exempel försäljningsvolym och tillväxt i antal anställda och omsättning.


– Vi hittar inga statistiska skillnader, inte i ett enda av nyckeltalen vi tittat på. Det finns alltså inget som visar att mäns företag presterar bättre och når bättre resultat än vad kvinnors gör, säger Malin Malmström.


De felaktiga föreställningar som finns om kvinnliga företagare får i sin tur konsekvenser för företagens finansieringsmöjligheter. Tidigare forskning vid Luleå tekniska universitet om hur svenska finansiärer uppfattar män och kvinnor som söker kapital, visar att kvinnliga entreprenörer i snitt fick 25 procent av sitt efterfrågade kapital, medan männen fick över hälften.


– Det faktum att du är kvinna som söker finansiering aktiverar ett mindset redan från början – om vad ansökan innebär och om vad finansiärerna tror att det finns för potential till avkastning. Därför är det väldigt viktigt att se bort de stereotypa föreställningarna. Våra resultat visar att föreställningarna inte har någon grund i verkligheten – de är som trollen som spricker i solen, säger Malin Malmström.

[Källa: Leo Olsson, Kvalitetsmagasinet]


-----


Mycket medarbetarsnack men lite verkstad

Hur många gånger har du hört att 'medarbetarna är vår viktigaste resurs'? Och hur många gånger har du samtidigt tänkt 'men varför lever ni inte som ni lär'?


Sämre än för 5 år sedan

Tjänstemannafacket Unionens senaste undersökning, Arbetsmiljöbarometern 2017, visar att den psyko-sociala arbetsmiljön faktiskt är sämre än för fem år sedan. De mest angelägna frågorna att förbättra är stress och belastning samt chefs- och ledarskapsfrågor.


Trots chans till ökad lönsamhet

Ja, visst är det märkligt att så få företagsledare går från ord till handling. Forskningen tyder ju på att företag med medarbetarfokus är långt mer lönsamma än företag med fokus på ekonomiskt resultat, där ägarna sätts i första rummet. Vi vet också att bra ledarskap skapar medarbetarengagemang och att engagerade medarbetare är nyckeln till framgång. En studie på Chalmers (*1) visade nyligen att ledarskap och medarbetarnas engagemang och utveckling var de mest resultatdrivande faktorerna. Hur många bevis behövs och varför är det så svårt att gå från ord till handling?


Avgörande faktorer

Ingen kan säga att vi saknar kunskap om vad som är viktigt för medarbetarna. Det finns en mängd forskning på området och följande faktorer brukar lyftas fram:


• En ledning som tydligt kommunicerar mål, riktlinjer, ansvar och befogenheter.

• Delaktighet och möjlighet för medarbetarna att påverka sin vardag.

• Bra samspel och socialt stöd från både chefer och kollegor, ”empatiskt ledarskap”.

• En ledning som har tillit till medarbetarnas vilja och förmåga att göra sitt bästa.


Men i en dynamisk och osäker värld är det inte ovanligt att företagsledarna istället tar ett fastare grepp om verksamheten, med ökad toppstyrning och byråkrati. Tyvärr leder detta nästan alltid till en pressad stämning i organisationen, med minskad arbetslust och kreativitet. På längre sikt kommer kunderna i kläm och lönsamheten minskar.


Trivsel och glädje

Ledarskapet borde istället handla om att skapa en miljö där medarbetarna trivs och känner glädje. Det borde handla om att ge medarbetarna inflytande och makt över den egna arbetssituationen.


Konkurrenterna kan kopiera era produkter och tjänster, men aldrig era medarbetare eller er företagskultur. Att satsa på medarbetarna är att satsa på företaget och dess kunder – en win-win-win.


Så du som är arbetsgivare; ”don’t tell me – show me”!

[Källa: Tina Bohlin, SiS, i Kvalitetsmagasinet]

 

-----


9 skäl: Därför säger de bästa upp sig

Högpresterande medarbetare som är guld värda för företag. Ändå är det oftast dessa som väljer att säga upp sig och gå vidare. Men hur kommer det sig egentligen?


Men varför säger de bästa upp sig? Det har den erkända mangement-experten Donn Carr tittat närmare på och sammanfattat beteendet på följande sätt:


”Människor arbetar för människor – inte för företag”.


Till det har han jobbat fram 9 vanliga skäl till att de bästa medarbetarna går vidare.


1) Personalen är överarbetad

En duktig medarbetare säger hellre ”Ja” än ”Nej” till nya uppdrag. Den drivs av utmaningar och tuffa uppgifter. Men det är lätt att lasta över för mycket jobb på de bästa, utan att för den delen höja deras status eller ge mer bestämmanderätt. Då är det lätt att medarbetaren känner sig kvävd och tvingad att gå vidare.


2) Personalen belönas inte för sitt jobb

De små gesterna betyder mycket. Du behöver inte alltid bjuda på tårta för att visa din uppskattning för en medarbetare. En klapp på axeln eller att säga ”bra jobbat” visar att du inte tar medarbetarna för givet.


3) Fel personer uppmärksammas

Någon som jobbat hårt i många år kan känna sig förbipasserad om någon ny uppmärksammas. Det upplevs lätt som att andra glider in på ett bananskal. Återigen, ta ingen för givet. Inte ens personen som varit där allra längst.


4) Personen står stilla i sin utveckling

Carr driver tesen om att vi trivs på jobbet när vi jobbar med rätt människor. Därför är det extra viktigt att medarbetaren och chefen har en bra relation för att utvecklas tillsammans. Slutar ni utmana varandra infinner sig lätt tristess och personen går vidare till nya utmaningar.


5) Löften bryts av arbetsgivaren

Att du håller det du lovar som chef är viktigt för att bygga förtroende. Bryter du för många löften kommer du framstå som oärlig och en person duktiga medarbetare inte vill jobba för.


6) Arbetsgivare släcker passionen

De allra bästa brinner för sitt jobb. Därför är det extra viktigt att hitta några arbetsuppgifter som du vet ligger de nära hjärtat. Att hålla passionen vid liv gör att de kommer prestera på en nivå som du knappt trodde var möjligt.


7) Dålig relation till chefen

Chefen har ett stort ansvar att bry sig om människorna bakom arbetsuppgifterna. Om du inte gör det kommer det leda till personalomsättning även i fortsättningen.


8) Litet utrymme till kreativitet

Allt fler företag börjar jobba agilt för att vara snabbfotade och hitta kreativa lösningar. Men många jobbar fortfarande mekaniskt med små möjligheter att jobba kreativt. Om möjlighet till förändringar saknas är det lätt att börja vantrivas på sitt jobb.


9) Det saknas intellektuella utmaningar

Precis som punkt 4 krävs det att medarbetare utmanas. Även om en arbetsuppgift kan kännas utmanande växer personer av att klara saker de tidigare inte trodde var möjligt..

[Källa: Chef]



-----


Fler beredda att jobba som frilans

Nästan 9 av 10 svenskar, 87%, kan tänka sig att jobba på ett annat sätt än med traditionell tillsvidareanställning. Det visar en ny undersökning om den så kallade gig-ekonomin från Manpower Group.


- Under de senaste åren har vi sett en tydlig trend där allt fler väljer tillfälliga uppdag före en traditionell anställning. Många ser 'giggandet' som ett sätt att lära sig nya saker och hålla sig anställningsbara på en arbetsmarknad som förändras snabbt, sägger Lars Forseth, vd på Manpower Group Sverige.


Av dem som testat att 'gigga' vill 90% fortsätta. De flesta som gig-jobbar har valt att göra det, bara 14% väljer det för att de inte kunde hitta ett annat jobb.


Till gig-jobb räknas tex:

  • Betalt för uppdrag istället för tid.
  • Deltids- och extrajobb (ett eller flera)
  • Egenföretagare med långa eller kortare uppdrag.
  • Plattformsarbete, dvs. kortare uppdrag du får via nätet i konkurrens med andra.


Huvudanledningar till att människor vill gig-jobba:

  • att tjäna mer pengar
  • att testa nya jobb och olika typer av roller
  • att lära sig nya färdigheter
  • för att ha ett arbete medan de letar efter fast anställning
  • för ökad kontroll över sin tid


Skillnader mellan kvinnor och män

Kvinnor svarar i större utsträckning än män att de kan tänka sig gig-jobb för att testa ett nytt jobb eller om de inte hittat något annat jobb.


Däremot svarar män och kvinnor i samma utsträckning att gig-jobb är ett sätt att kunna vara mer med familjen.


Olika åldrar

Både unga och äldre svarar att de är öppna för att ha icke traditionella anställningsformer. Men de mellan 50 och 65 år är främst ute efter en meingsfull jobbtillvaro. Drivkraften att ta de här jobben för att lära sig nytt ökar också med åldern.


Att gigga för att få bättre balans i livet är viktigast mellan 25 och 49 år, medan 35-39-åringar är mest benägna att gigga för karriärutveckling.

[Källa: Karin Thorsell, Kvalitetsmagasin]


-----


Utmanande samtal

Att vara chef och ledare innebär förr eller senare att man hamnar i utmanande samtal där man förutsätts kunna hantera situationen, behålla lugnet och, helst, skapa en rimligt positiv känsla för alla inblandande.


Spännande samtal på nätverksträff

Karlstad Business Centers (KBC) affärsnätverk Leader N1 diskuterade utmanande samtal på förra veckans möte. Som vanligt blev det mycket dialog under träffen som varvade webbinslag och diskussioner under ledning av moderator.


Innehåll

Inom temat diskuterades hur man hanterar negativa attityder, hörsägen, spänningar i gruppen, olika åsikter, förväntningar som inte uppfylls, utmaningen med beröm utan högre lön, personlig feedback etc.


Innehåll workshop

Grupperna hann även diskutera inslag som motangrepp, sarkasm, ilska samt gråt & tårar som kan förekomma i utmanande samtal.


Att det är uppskattat från ledarnas sida med Leader N1 visar sig återkommande i de mätningar som KBC gör. Man rapporterar att av de svarande från senaste träffen har samtliga(!) svarat högsta betyg (5.0) på upplevelsen av hur webbinariet kombinerat med nätverksdialog fungerade.


Är du intresserad av att veta mer om Leader N1, maila till: info@karlstadbusinesscenter.se och be om programmet för Leader N1.

[Källa: Nya Ekonomikompetens]


-----


Erfarenhet & tips om förändringsledning

Var möter du som chef utmaningar vid förändring? Lyckad förändring - vilka var framgångsfaktorerna? Misslyckad förändring - varför? Hur kan du som chef/ledare agera annorlunda?


Moderator Soleva Education

Ovanstående var en del av frågeställningarna som diskuterades när nätverket för ledare i Värmland, Leader N1, hade Förändringsledning som tema på Karlstad Business Center. Moderator och föredragshållare var Eva Solberg.


Dynamisk grupp

Tack vare att ledarna i Leader N1 kommer från olika verksamheter, ger det även ett bra erfarenhetsutbyte parallellt med lärandet och dialogen kring det specifika ämnet.


Konklusioner

Summerat från nätverksträffen var att deltagare gjorde egna reflektioner kring sin igen hastighet i projektgenomföranden jämfört med medarbetarnas, hur man skulle kunna använda sig av 'interna' ambasadörer för att bana väg, ökad förståelse baserat på var medarbetarna befinner sig i förändringskurvan etc.


Man reflekterade även kring vilka, ofta omedvetna, signaler man själv som ledare sänder i olika situationer, vikten av transparens, dilemmat som kan uppstå när man själv är mellanchef osv.

[Källa: Karlstad Business Center]



------


Så här lockar ni medarbetare

Konkurrensen om kompetenta medarbetare ökar. För att ni ska lyckas locka människor till er organisation gäller det att tänka till. Här är några tips.


- Anseendet är det som avgör om många vill jobba i en organisation och det består av en kombination av rykte och framgång på marknaden. För att få bra anseende behöver ni öka kännedomen om er organsation i den målgrupp ni vill rekrytera från, säger Svante Randlert, Business & People Advisor på Academic Work.


Lär känna målgruppen

Han påpekar också att det gäller att "fiska där fisken finns". Vill ni ha kvinnliga sökande med en viss examen, ta reda på var den gruppen finns och vad den efterfrågar och anpassa budskap och kanal efter det.


- För kvinnor är trevliga kollegor viktigast och för män är lön viktigast. Det påverkar hur ni skall utforma ert budskap. säger Svante Randlert.


Han utvecklar det genom att konstatera att kvinnor vill att arbetsgivaren skall vara spännande, utvecklande och ha bra rykte, medan män lägger mer vikt på produkterna, att det skal vara en stor organisation och på möjligheter.


Lyft fram cheferna

Idag ställs också högre krav på att få en bra chef och ni behöver därför vara beredda på att de som söker ställer frågor om ert ledarskap och kanske till och med tar referenser på chefen. Få också era chefer att synas utåt så att fler vill söka jobb hos er.


- För många är också utveckling idag mer intressant än karriär, så prata mer om hur de kan utvecklas hos er än om karriärvägar, för alla vill inte bli chefer.


I undersökningen bland studenter och unga akademiker visade det sig att en majoritet är beredd att resa en timme till jobbet. Därför är det bra att söka inom ett större geografiskt område för att hitta rätt kandidater.

[Källa: Karin Thorsel, Kvalitetsmagasinet]


------


Ledarskap på distans

Fler och fler företag blir platsoberoende. Och beroende av att kunna erbjuda just platsoberoende anställningar. Det medför nya utmaningar kring ledarskapet både vad gäller medarbetaransvar såväl som åtaganden för chefen och organisationen som helhet.


Kvalificerade IT-projekt som ett exempel

Att idag t.ex. sätta upp ett IT-projekt med riktigt duktiga programmerare som både skall ha adekvat kompetens, närhet till kund, möjlighet att samarbeta och kunna förhålla sig till en gemensam värdegrund är inte alltid enkelt. I synnerhet när det gäller projekt som kanske involverar 20-30 personer.


Lösningen är att man samordnar de, både interna såväl som externa, resurser som är mest lämpliga att delta i projekt och leverans. Vissa har då sin bas i Stockholm, andra kanske i Karlstad, några ute i Europa och ett par kanske t.o.m. normalt sitter i USA eller Asien.


Även om projektledaren fysiskt flänger runt och arbetar med lagandan, krävs parallellt att mycket av ledarskapet också fungerar på distans.


Ledarskap på distans i nästa Leader N1

Just ledarskap på distans är temat på Leader N1:s nästa nätverksträff. Leader N1 är ett affärsnätverk bestående idag av närmare 20-talet Värmländska företag (t.ex. Swedbank, Goodtech, Värmlands Bil, Rejlers mfl.). Deltagarna är kvalificerade ledare med upp till (ca) 20-talet medarbetare man har direkt arbetsledande ansvar för.


För mer information om Leader N1, se http://karlstadbusinesscenter.se/partners/n1/intresseanm%C3%A4lanleadern1/index.html

[Källa: Karlstad Business Center]



------

Motion - en nyckel till framgång?

Friskvård och motion. Kan det vara en framgångsfaktor för företaget, eller är det bara en kostnad? Något som de anställda skall förväntas sköta på fritiden? På egen bekostnad?


Dubbelt intresse

Från att ha varit begränsat till företagshälsovård och möjligen ett mindre friskvårdsbidrag, börjar moderna företag idag allt mer förstå vikten av att medarbetarna håller sig i form och sköter både sömn, kost och motion.


Det ligger därmed i högsta grad även i företagets intresse att bidra till, och motivera, anställda att hålla sig friska och sunda. För att både ha en bra fritid och för att kunna prestera i jobbet. Balans i tillvaron.


Vad kan företaget göra i arbetsmiljön

På vilket sätt kan då företaget och de anställda tillsammans skapa bra och motiverande förutsättningar så att friskvården verkligen blir av?


Friskvård handlar ju om allt från de små sakerna till rena tränings- och pulshöjande pass. Till att börja med är det ju viktigt att arbetsplatsen ger utrymme för varitation i arbetsställning. Att det finns möjlighet att stå upp och jobba. Sitta på olika sätt och i olika stolar. Man kan komplettera med s k walk'n'work band eller cykelstolar.


Ett aktivitetsbaserat kontor ger ökad rörlighet för de anställda samtidigt som det är viktigt att hela kontoret är genomtänkt och anpassat för aktivitetsbaserad miljö. För att undvika tröghet i arbetets utförande som annars kan ge upphov till stress o dyl.


Hur motivera till pulshöjande aktivitet

När det gäller motion som är pulshöjande och bidrar positivt till att motverka oro, stress, sömnsvårigheter och depression, kan företaget förstås bidra med motionsbidrag. Ofta blir det dock ganska uddlöst. Och något som bara nyttjas av de som som ändå hade tränat.


Ett mer effektivt sätt är att (liknande bonussystem) koppla prestationen till belöningsystem. Det kan handla om tillgängliggöra arbetstid för utförandet av motionen i kombination med att möjliggöra extra semester för att ytterligare stimulera. Att dessutom skapa gemensamma motionsaktiviteter för de anställda någon gång i veckan kan också stimulera kamratandan och skapa ökat deltagande.

[Källa: Karlstad Business Center]


-------

Värdet av att även träffa andra ledare

Karlstad Business Center fick redan på idéstadiet in inte mindre än 35-talet intresseanmälningar till nätverket Leader N1. Därefter har man hållit work shop och fått in värdefull information om vad nätverket bör fyllas med.


Jämfört med Ekonomi N1

På liknande sätt som t.ex. för affärsnätverket Ekonomi N1, kommer träffarna att vara förplanerade för ett helt år framåt. Och datumsatta så att alla medlemmar i nätverket skall ha god chans att kunna vara med på alla träffar.


Nästan samtliga ledare visar sig sakna ett bra forum att träffa andra ledare och få möjlighet att diskutera och nätverka kring just ledarskap. Man har också många gemensamma nämnare i önskemålet kring ämnen som ledarskap på distans, förändringsledning, kommunikation, motivation och coachning, kultur och värderingar etc.


Behov av mer frekvent nätverkande

Jämfört med alla medlemmarna i Ekonomi N1 har deltagarna i Leader N1 önskemål om att träffas mer frekvent än kvartalsvis. Upplägget kommer därför att anpassas till detta önskemål och träffarna blir ungefär månadsvisa. Varvade med teman respektive som rena Open Up-träffar.


Premiär och start för Leader N1 beräknas ske i september. Teman och innehåll, samt möjlighet att bli medlem, planeras kunna presenteras innan sommaren av Karlstad Business Center.

[Källa: Karlstad Business Center]


------

Standard för ett mänskligt ledarskpa

I en verksamet där ledningen sätter människan i centrum ökar både trivsel och lönsamhet. Nu finns en standard som stöd för detta arbete.


Människocentrerad organisation

Sis, Swedish Standards Institute lanserar en ny svensk standard som handlar om att bygga ett ledarskap som sätter medarbetarna i centrum. SS-EN ISO 27500 'Den människocentrerade organisationen – syfte och allmänna principer' innehåller vägledning för vd, ledningsgrupp och styrelse att skapa lönsamhet genom att bygga en människocentrerad organisation.


Standarden beskriver de affärsmässiga fördelarna – och förklarar riskerna med att strunta i frågan.


– Det handlar om att lyfta frågorna till en strategisk nivå. Till exempel minskar man då organisatoriska risker som annars kan leda till dålig lönsamhet, undermålig arbetsmiljö och svårigheter att locka till sig bra medarbetare, säger Sis vd Thomas Idermark.


Människan i fokus

I en så kallad människocentrerad organisation sätter ledningen människan i fokus genom att dra fördel av individuella skillnader, säkerställa att hälsa, säkerhet och välbefinnande prioriteras och att man agerar på ett socialt ansvarsfullt sätt. På så vis ökar inte bara trivseln hos medarbetarna utan också lönsamheten.


– Målsättningen är att standarden ska vara användbar för alla typer av organisationer, även inom offentlig verksamhet och icke vinstdrivande sektorer, säger Björn Nilsson, projektledare Sis.


Standarden baseras på Iso 26000 om socialt ansvarstagande och har samma form som den, med sju principer, exempel på hur de kan tillämpas och vad det är för risker med att strunta i en princip.

[Källa: Karin Thorsell, Kvalitetsmagasinet]


-----


Nätverk för dig som har personal

Väldigt många företag har chefer som ibland känner sig både utsatta och ensamma i rollen som ledare. Personer som saknar någon att bolla tankar, idéer och faktiska situationer med. Kanske inte dagligen men ändå återkommande.


Målgrupp

Det kan t.ex. vara VD för ett mindre företag med 5-10 anställda som samtidigt med vd-rollen också är personalansvarig. Det kan vara avdelningschefen som har 3-4 anställda, projektledaren som ofta har en projektgrupp på 5-6 personer eller du som har 1-2 personer att leda.


För ledare med från några få underställda medarbetare upp till ca. 15-20 personer, håller ett affärsnätverk nu på att startas i Karlstad. Det är Karlstad Business Center (KBC) som håller i det och man går just nu ut och kollar vilket intresse det finns bland företagen för sådant nätverk. Man har döpt det till Personal N1.


Personal N1

KBC startade nyligen Ekonomi N1 (affärsnätverk för seniora ekonomer) och fick ett mycket positivt gensvar på det initiativet. Och går nu alltså vidare med Personal N1.


[Källa: Nya Ekonomikompetens]


------


Tips för att hålla effektiva möten


Parallellt med att allt mer sker digitalt, via molnet och på distans ökar behovet av att människor möter människor. Nätverkar. Och gör affärer genom att träffas i möten av olika slag.

 

Traditionella sätt att sälja vs digitala

Även om många av de aktörer som mest arbetar via digitala plattformar gärna sprider ryktet om traditionell tekniks död när det gäller t.ex. försäljning, så är det förstås en smula överdrivet. Traditionell försäljning genom att människor möts, lever i allra högsta grad. I synnerhet när det kommer till B2B försäljning.

 

Samtidigt som det finns både tjänster och produkter som kan säljas utan fysiska möten såväl som det finns tjänster och produkter som kräver fysiska möten, finns det även en mäng områden där nyckeln till framgång istället handlar om att mixa det digitala med fysiska möten på ett smart sätt.

 

Vikten av bra möten

Gemensamt för de flesta idag är att man upplever att man skall utföra och hinna med allt mer inom de givna tidsramar som finns. Man måste arbeta effektivt, hela tiden förbättra sättet att utföra, spara tid etc. För de som ofta arbetar i mötesform blir det då viktigt att tänka till och vara rädda om både sin egen och andras tid. Kort sagt att se till att möten hålls på ett tidsbesparande sätt.

 

Checklista för möten

Exakt hur ett möte skall hållas är förstås omöjligt att svara på. Olika möten har olika behov och syften. Men det är också en av nycklarna: att tänka efter behov och syfte med det aktuella mötet. I generella termer kan följande checkpunkter vara bra att plocka delar av:

 

  • Relevansen med mötet - behövs verkligen mötet
  • Målsättning med mötet - är det klargjort för alla
  • Vilka skall vara med - varken för få eller för många
  • Tidsättning - vet alla exakt när mötet börjar och (senast) slutar
  • Uppföljning - uppdatera kort från ev. föregående möte
  • Syftet med mötet - engagera alla initialt för att tända energin
  • Var tydlig med beslut - dokumentera vad, när, vem
  • Ramar för mötet - ok/ej ok med sms, dator, telesamtal etc.


[Källa: Nya Ekonomikompetens]


------

Kvinnor och mäns ledarskap nära identiskt

En ny studie från Göteborgs universitet visar att kvinnors och mäns ledarskap är nära nog identiskt på sju av åtta undersökta områden. Bara vad gäller risktagande finns det en påvisbar skillnad. I stället påverkar ålder ledarskapet mer än kön.


Kön påverkar inte lämplighet

– Forskningsresultaten visar en gång för alla att kön inte påverkar individers lämplighet eller egenskaper som chef. Att manliga chefer exempelvis skulle ta fler initiativ medan kvinnliga är mer inkännande är enbart socialt konstruerade föreställningar, säger forskaren Trevor Archer till sajten Upphandling 24.


Åtta viktiga egenskaper mättes

Det är Trevor Archer, som är forskare och doktor i psykologi vid Göteborgs universitet, som lett studien. Den baseras på svaren på personlighetstestet JobMatch Talent från 6 789 personer som sökt chefsposter.


De åtta egenskaperna som undersökts är humörjämvikt, psykisk motståndskraft, viljestyrka, uthållighet, initiativkraft, instämmande framtoning, öppenhet och riskvillighet. 


– Samtliga egenskaper är viktiga för en chef och vi kan konstatera att det inte finns några skillnader mellan manliga och kvinnliga chefer i sju av åtta egenskaper, säger Trevor Archer.


Ålder och riskvillighet skiljer

Det enda området där forskningsresultatet visar på skillnader mellan män och kvinnor är riskvillighet, där män ligger högre.


– Kvinnliga chefer är mindre villiga än sina manliga motsvarigheter att ta risker i sin yrkesroll, och i ett omvänt perspektiv betyder det att kvinnliga chefer har större impulskontroll än manliga. Detta kan bero både på biologiska och sociala aspekter, säger Trevor Archer.


Skillnaderna beroende på ålder är i stället större. Fyra av de undersökta egenskaperna stärks med åldern: humörjämvikt, psykisk motståndskraft, instämmande framtoning och öppenhet. Det som minskar med åldern är i stället viljestyrka, uthållighet, initiativkraft och riskvillighet.


[Källa: Karin Thorsell Kvalitetsmagasinet]


------


Så bygger ni ett högpresterande team

Grunden för att bygga högpresterande team är att förmedla en mening med det man gör. Du måste knyta ihop hjärnan med hjärtat. Allt börjar där, med vad du tror på, enligt John Foley fd stridspilot i amerikanska marinens elitgrupp Blue Angels.


Tro kan försätta berg eller...

Tron kan dock både hämma verksamheten och driva den. Den tro som håller oss tillbaka baseras på rädsla. Inom arbetslivet kan det vara rädslan att göra bort sig, att ge sig ut på osäker mark eller att misslyckas.


Den rädslan gör att du inte kan fokusera. Passion, teamarbete och innovation, det är krafter som finns inom oss. Därför måste du frigöra tron på er förmåga, så att ni kan fokusera på de saker som driver er framåt.


Teamet är allt

En annan viktig ingrediens i ett högpresterande team är tilliten. I ett stridsflygplan, på 200 meters höjd, i 700 kilometer i timmen är tilliten en förutsättning – du måste kunna lita på att dina kollegor gör sitt jobb, vinklar upp planet i exakt rätt ögonblick och följer den process som man har förberett. Här finns inget utrymme att göra som man vill. På samma sätt som du är beroende av dina kollegor så är dina kollegor beroende av att du gör det som förväntas av dig.


Hjärnans kraft

Hjärnan gör ingen skillnad på minnen eller sådant som ännu inte har hänt. Om du på morgonen föreställer dig hur din dag ska se ut, att du ska lyckas med dina uppgifter, ha roligt och må bra, så kommer också hjärnan att vara inställd på att det ska bli så. Testa, det funkar.


Verksamhetens centrum

Fråga dina medarbetare: Vad är tycker du kärnan i vår verksamhet? Och lyssna på svaret. Se till att ni är överens en gemensam referenspunkt. Det är först då som ni kan få ett samspel där ni tillsammans kan lyfta er till en högre nivå.


Ständig förbättringspotential

John Foley poängterar att oavsett hur bra en grupp är, så finns det alltid utrymme att bli bättre. Efter en flygning har Blue Angels alltid en debriefing. Syftet är att utvärdera och se vilka möjligheter till förbättringar det finns med det tydliga målet att bli bättre.


Ni måste anpassa er och vara innovativa, och det kräver en kultur som kan hantera kreativitet och som ger förutsättningar för att hela tiden bli bättre, säger John Foley.


[Källa: Anna Nyström Kvalitetsmagasinet]


-----


Personalens interna utveckling

För väldigt många företag är personalens möjlighet till utveckling avgörande för att få behålla de anställda. Åtminstone när det gäller de anställda företaget vill få behålla. Ändå är det många verksamheter som missar här och låter det gå för lång tid innan anställda ges möjlighet att vidareutvecklas. Med följd att de tröttnar och kanske tom hinner sluta.


Men vad innebär det då att vidareutvecklas?

Många tror att det hänger på att få en helt ny titel, högre lön och nya arbetsuppgifter. Men så är ofta inte fallet. Däremot är denna uppfattning en av anledningarna till att förändringen tar för lång tid så att den anställde tröttnar.


Men ofta är det inte så omfattande förändringar som krävs för att motivera, stimulera och ge den anställde en positiv känsla av att 'det händer något' i befattningen.


I grunden handlar det förstås om en kombination av värdegrund och ledarskap. Är man mån om sina anställda och har ett ledarskap som bygger på detsamma, kan man ofta åstadkomma mycket genom ganska enkla medel.


Tillåtande förbättringsmiljö

Att t.ex. kombinera individens egna utvecklingsambitioner med att införa en tillåtande miljö där man uppmuntrar förändringar som innebär förbättringar på individnivå är ofta ett ganska enkelt sätt att skapa positiv känsla av utveckling i verksamheten.


Ytterligare ett sätt är att börja visualisera verksamhetens (och därmed också individernas) processer. Att lyfta fram det som medarbetarna faktiskt gör i verksamheten och samtidigt tillämpa den tillåtande miljön för att stimulera förbättrings- och utvecklingsförslag, ger både stimulans såväl som smartare sätt att arbeta.


Viktigt med grundstruktur

Men gör det på ett strukturerat sätt. Och se till att det omfattar hela företaget för att dels få bäst effekt och dels undvika att hamna i ett vi och dom-tänk. Återigen faller det tillbaka på ett gott ledarskap där man är mån om individien.


Vill du veta mer om processorienterad förändringsledning som syftar till att utveckla arbetssätt och jobba smartare? Maila kontakt@nyaek.se


[Källa: Nya Ekonomikompetens AB]


Fri prenumeration på FOKUS Affärsanalys?

Följ oss även gärna på sociala medier

HÄNG MED PÅ EN MODERN RESA

Nöjd Kund

Partnerskap

Kund Garantier

Nöjd Medarbetare

All rights reserved. POWERED & PRODUCED by Ekonomikompetens Nordic AB