Tidigare LEAN

Tidigare publicerat - LEAN Administration

Basfakta LEAN Adm


Detta är LEAN

Lean är en verksamhetsstrategi som prioriterar flödeseffektivitet framför resurseffektivitet. Utan att för den delen bortse från resurseffektivitet.

 

Kärnan i LEAN

Teamwork

Kommunikation

Effektivt utnyttjande av resurser & eliminering av slöseri

Ständig förbättring

 

Flödesenhet - Det som förs framåt och förädlas i processen.

 

Resurseffektivitet - Den tid då resurser tillför värde i förhållande till en viss tidsperiod.

 

Flödeseffektivitet - Summan av de värdeskapande aktiviteterna i relation till genomloppstiden.

 

Systemgränserna - Definition av processflödets start och stopp.

 

Genomloppstid - Den tid det tar för en flödesenhet att flyta igenom hela processen.

 

De 7 typerna av slöseri

Onödig produktion/överproduktion

Onödig väntan

Onödiga transporter av material & produkter

Onödigt arbete/överarbete

Onödig lagerhållning

Onödig förflyttning av arbetskraft

Onödiga fel, omarbete och/eller dubbelarbete

 

Kaizen - Ständig förbättring

 

Jidoka -  Att visualisera och tydliggöra processer och flöden

 

Just in time - Att skapa effektiva flöden

 

Metoden 5S omfattar

Sorteríng

Strukturering

Systematisk städning

Standardisering

Självdisciplin


[2020-08-20]

5 steg för att införa Human Lean

Alla samarbetar bättre när man mår bra. Det menar forskaren Bengt Halling som är övertygad om att lean måste kopplas till hälsa och vad människor behöver för att arbetet ska kännas meningsfullt.

 

Bengt Halling är forskare vid Högskolan i Gävle och har studerat lean både i industri och vård. Under 10 år har han varit med och implementerat Human lean inom industrin. Bland annat på Scania. Deras satsning på hälsa ökade produktionen. Bengt Hallings övertygelse är att lean måste kopplas till ett hälsosammanhang.


Bengt Halling, Högskolan i Gävle.

– För att lyckas måste vi först skapa en miljö som människor tycker det är meningsfullt, begripligt och hanterbart att arbeta i, säger Bengt Halling.

Hans råd är att ta reda på vad människor behöver och sedan bygga en arbetsplats som skapar just den känslan.

Han berättar att en forskare uttryckt vad han menar på ett väldigt bra sätt:


"Ledarskap handlar inte bara om att skapa visioner, det handlar också om att inte släcka engagemang."


Företag borde intressera sig mycket mera för hälsa menar Bengt Halling.

– Eftersom lean bygger på människors engagemang och alla tänker och samarbetar bättre om de mår bra. Att ha en arbetsplats där människors förmåga inte tas tillvara är med lean-terminologi ett slöseri.


Gå Gemba på rätt sätt

Att till exemple veta vilka verktyg man behöver kan man fråga dem på golvet om.  För när de får chansen att verkligen berätta, då vet de vad som skulle hjäla dem.  Det kallar japanerna att ”go gemba” – att gå till platsen där de händer.

– Ja, men vi går ju i verksamheten, säger chefer när jag träffar dem. Men det är inte att gå i verksamheten som är det viktiga utan vad man gör när man går i verksamheten.


Hans teori är att det är oftare blir fokus på lean-verktygen än att det är de egna cheferna som stödjer och hjälper till. Det är något som Bengt Halling menar bygger både tillit och respekt o är helt avgörande.


Utbildning eller träning

Det är också vikigt att de konsulter man använder lär upp de egna cheferna hur de ska göra för att skapa engagemang hos medarbetarna.

– Annars står cheferna där svarslösa när konsulterna försvunnit och det är ju ett bra sätt att ta kål på engagemanget.


Han har frågat chefer på företag som är framstående när det gäller lean  ”Hur många ledarskapsutbildningar har ni gått?” Och då är svarar de att det har gått jättemånga utbildningar.

– Men så frågar jag ”Hur många ledarskapsträningar har ni gått då?” Och då är det aldrig någon som säger något.


Ökade frisknärvaron

Hans tidigare samarbeten med Scania och Peter Magnusson vid axelmontage och motorfabriken i Södertälje har gett positiva resultat.

– Resultatet blev att produktiviteten och kvaliteten ökade, samtidigt som antalet rehabfall minskade och frisknärvaron ökade.


Samarbetet med Peter Magnusson som nu är platschef för montering och logistik vid Scanias fabrik i Oskarshamn har fortsatt. Under 2019 har Bengt Halling arbetat med ledarskapsutveckling för chefer på Scania i Oskarshamn, deltagit i tavelmöten, gått med cheferna ut i verksamheten och haft föreläsningar.


Göra teori till praktik

– För mig är det roliga att vara ute i verksamheten och samarbeta med chefer och medarbetare och göra teori till praktik och se att det fungerar, säger Bengt Halling.


Positiva resultat har även uppnåtts i samarbete med till exempel Scandymet och Fagersta Stainless.

– Det handlar om att skapa optimala förutsättningar för människor att kunna göra sitt bästa på jobbet varje dag och därför behöver de uppleva arbetssituationen som meningsfull, begriplig och hanterbar, avslutar Bengt Halling.


5 tips för att lyckas införa Human Lean

  1. Sätt värdeskaparna i fokus.
  2. Chefer måste vara mycket mera deltagande och stödjande i verksamheten.
  3. Förbered medarbetarna på en förändring så de förstår varför och vad det kommer att innebära.
  4. Låt det ta tid att införa lean och inte bli en panikåtgärd vid röda siffror.
  5. Bygg lean utifrån identifierbara behov och en klar vision om vad som ska uppnås.


[Källa: Kvalitetsmagasinet]


[2020-03-16]



10 steg till LEAN administration

Vi lever i turbulenta tider med ökad grad av osäkerhet och risk. De tvära kasten i efterfrågan gör att kraven på korrekt rapportering och modellering av scenarier ökar eller för att citera en börsvd i ett samtal med sin CFO. ”Jag vill ha en korrekt, enhetlig och efterfrågestyrd rapportering, jag vill kunna öka värdeskapandet i koncernen genom en fördjupad analys och ökad förståelse för hur tänkbara scenarier påverkar oss, jag vill att vi lägger tid på rätt saker och förenklar vårt arbete”.


Lean administration

Att ta utgångspunkt i kundefterfrågan, arbeta på ett standardiserat sätt och driva ständiga förbättringar är något som det flesta företag och organisationer idag prioriterar. En väg att uppnå detta är Lean Administration.


Lean Administration är en managementfilosofi för att hantera sina resurser på ett effektivt sätt, att skapa mer värde för mindre arbete. Det handlar om att ta utgångspunkt i kundens behov och hela tiden sträva efter att uppfylla det på ett resurseffektivt sätt.


Alla medarbetare viktiga

Sättet att göra det är att dra nytta av samtliga medarbetares inneboende kraft och kreativitet för att på ett systematisk sätt arbeta med ständiga förbättringar. Lean är inte ett sätt att fixa till nästa kvartals resultat, det är inte en kortsiktig förbättringskampanj, det är inte en övning i ”downsizing”, det är inte ett nytt projekt. Lean är inte heller ”mean”. Det handlar inte om att jobba hårdare.


De flesta verksamheter har börjat med lean i produktionen för att eliminera det som inte skapar kundvärde som: överproduktion, väntetider, transporter, onödiga rörelser, felaktiga processer, lager och defekter.


Eliminering är målet

Tanken när man inför lean i sin administration är densamma, att eliminera det som inte skapar kundvärde. För tjänstemännen i administrationen, eller som jag föredrar att kalla dem: kunskapsarbetarna, är tillgång till korrekt information vid rätt tillfälle hårdvaluta. Kunskapsarbetaren är idag allt mindre beroende av pappersbaserad information. För de flesta är det elektronisk information som ska hanteras i diverse IT applikationer. Informationsflöden som ofta rör sig blixtsnabbt över intranet och Internet. Det betyder att de källor till slöseri man finner i fabriken inte alltid har sin motsvarighet i administrationen.


Exempel på källor som skapar slöserier i administrationen är: onödiga e-mejl, onödiga processer och onödig komplexitet, onödig rapportering, onödig tidsspillan, hanterande av för många parallella aktiviteter och projekt samtidigt samt en för hög arbetsbelastning.


Att låta lean-teamet från fabriken leda införandet av lean i administrationen är inte alltid lyckat, då de lean-verktyg som fungerade i fabriken inte alltid räcker till. Tvärtom, att införa 5S för ökad ordning och reda på kontoret leder ofta till att kunskapsarbetaren anser att lean-insatsen inte är något för dem, efter att han har tröttnat på att sortera gem och tejpa upp var saxen och häftmaskinen ska ligga för att alla lätt ska kunna hitta den.


Mängder av administrativa processer

Även i ett företag med högt inslag av industriell produktion finner du mängder med administrativa processer. Det mest uppenbara kanske är ekonomi-, inköps- och personalarbete. Andra exempel på arbetsuppgifter med högt administrativt inslag är utveckling av nya produkter, planering, produktionsberedning, lagerhantering, order- och leveransadministration, samt hantering av reklamationer och returer.


Effektiviteten i dessa administrativa processer är avgörande för företagets hela konkurrenskraft. Inte sällan förekommer en låg nivå av standards och följsamhet till standards för administrativa göromål. Det påverkar inte bara värdeskapandet och kundupplevelsen negativt. Det ökar även riskexponeringen.


CFO - en nyckelperson

CFO:n ansvarar för en korrekt rapportering och minimering av risker. I många företag har också CFO:n linjeansvar för IT och annan typ av administration. CFO:n är alltså en nyckelperson för att driva den administrativa utvecklingen.


Att införa lean i administrationen är ett systematiskt sätt att säkerställa att all rapportering och allt administrativt arbete tar sin utgångspunkt i dagens efterfrågan, att arbetssätten utvecklas så att det blir rätt från första början samt att variansen mellan plan och utfall analyseras på ett systematiskt sätt så att risker och förbättringsmöjligheter kan identifieras. Allt enligt principen för det gamla kvalitetshjulet: Planera-Göra-Följa upp- Åtgärda.


För att lyckas krävs ofta ett tätt samarbete mellan CFO:n och CIO:n då mycket handlar om att förbättra informationshanteringen.


Att införa lean i ekonomifunktionen består kortfattat av följande steg:


1. IDENTIFIERA Börja med att identifiera ekonomifunktionens kunder och intressenter. Förstå vilka krav och behov de har.


2. BEHOVSANALYS Sammanställ en tjänstekatalog över de tjänster som ekonomifunktion levererar. Stäm sedan av att dessa tjänster möter kundernas behov. Ofta finner man att vissa av tjänsterna är för omfattande och att några inte är tillräckliga.


3. UTVECKLA Utveckla därefter tjänsterna så att de bättre passar kundernas behov och krav för att säkerställa att det efterfrågade kundvärdet finns i respektive tjänst. Det handlar ofta om att bättre specificera ekonomifunktionens tjänster.


4. ANALYSERA Analysera sedan hur dessa tjänster produceras med hjälp av en så kallad värdeströmsanalys. Den hjälper dig att identifiera vilka aktiviteter som skapar kundvärde och vilka som inte skapar kundvärde i arbetsprocessen. Försök sedan att eliminera eller minimera de åtgärder som inte bidrar till det direkta skapandet av kundvärde.


5. STANDARDISERA Utveckla sedan enkla och tydliga standards och rutiner för hur tjänsterna ska produceras i den administrativa processen. Göm inte sedan dessa standards och rutiner i pärmar. Se till att de verkligen är lättillgängliga.


6. MÄT Inför sedan operationella mätetal i arbetsprocessen och börja mäta. Analysera skillnaderna mellan plan och utfall. Det är i avvikelsen mellan plan och utfall som förbättringsmöjligheterna finns. I många fall har dessa avvikelser sin grund i någon de fyra huvudsakliga drivarna av administrativt slöseri: informationshantering, den administrativa processens nuvarande utformning, infrastrukturen runt den administrativa processen och medarbetarnas arbetssätt och nyttjande av sin kompetens.


7. SYNLIGGÖR Visualisera arbetsprocessen och de operationella mätetalen så att medarbetarnas medvetenhet ökar om vad som sker i den administrativa processen. Bara genom det kommer prestationen öka.


8. ROTORSAKER Samla sedan tvärfunktionella förbättringsgrupper bestående av kompetenta medarbetare för att diskutera de prioriterade avvikelserna. Identifiera problemens symptom och analysera sedan fram vad som är själva grundproblemet.


9. UTVECKLA Utveckla och inför sedan lösningsförslag som eliminerar grunden till avvikelsen så att inte samma grundproblem kommer tillbaka i en ny form och orsakar ytterligare en avvikelse.


10. STRETCHA MÅLEN ÖVER TID Skapa stretch i operationella målen och mätetalen över tiden. Ett viktigt inslag för att hela tiden driva utvecklingen vidare med det ständiga förbättringsarbetet.


Ständigt förbättringsarbete

Genom att införa lean i ekonomifunktionen skapas förutsättningar för att effektivisera arbetet omedelbart. Initialt brukar ett flertal förbättringar genomföras, men en viktig del i själva leanfilosofin är också det kontinuerliga förbättringsarbetet.


Förutsättningarna för det är att odla en kultur som innebär en inställning bland ledare och medarbetare i linje med ”att idag ska vi bli bättre än igår”. Detta innebär bland annat att ge tid för ledare och medarbetare att reflektera över avvikelser mellan plan och utfall, skapa en löpande dialog med kunderna avseende deras behov samt etablera en stödjande struktur för det handgripliga arbetet med att arbeta med ständiga förbättringar.


[Källa: Linus Larsson "Lean Administration"}


[2020-01-28]


LEAN inom ekonomi

Oavsett om ert företag är ett industriföretag, ett handelsföretag eller ett tjänsteföretag finner du mängder med administrativa processer i företaget. Så även, eller snarare i synnerhet, på ekonomiavdelningen.


Konkurrensfördelar

Inneffektiva administrativa processer, oavsett om det är på ekonomiavdelningen, personalsidan eller data/it, innebär högre kostnadsläge än nödvändigt. Omvänt innebär det att organisationer som även tar hand om och effektiviserar de administrativa processerna ger företaget ökade konkurrensfördelar.


Ovana vid grundtanken

En vanlig utmaning när det gäller LEAN administration/ekonomi är att man är ovan vid att tänka kund - leverantör. Ekonomiavdelningen har inte tydliggjort vilka man egentligen levererar vad till. Därmed har man heller inte identifierat uppgifter som faktiskt inte skapar kundvärde. Uppgifter man skulle kunna sluta med till förmån för annat utförande som istället ger nytta.


Process & Metodik

En viktig grundnyckel inom ekonomi är förstås också att arbeta bort varians. Samtidigt som ekonomiavdelningar generellt brukar vara duktiga på projektupplägg och att hålla deadlines, är man ofta mindre bra på att arbeta bort avvikelser från normalutförandet. I takt med att digitaliseringen nu också slår igenom inom redovisning och ekonomi öppnar sig också nya möjligheter kring utvecklad process & metodik på ekonomisidan.


[Källa: Nya Ekonomikompetens] 



[2019-05-12]

"Lean ute - Google inne"

Annika Steiber har doktorerat på Googles innovationsstrategi. Hon är övertygad om att den är bättre anpassad till dagens företag än Toyotas Lean-filosofi.


Varför är Google ett av världens mest innovativa företag? Som en av få forskare har Annika Steiber släppts in på det mytomspunna huvudkontoret Googleplex i Silicon Valley under nästan ett år.


För ett år sedan presenterade hon slutsatserna i sin avhandling på Chalmers.


"...det saknas en managementmodell för informationsåldern..."


Häromveckan berättade hon om sina erfarenheter under ett lunchmöte, som arrangerades av konsultföretaget Facesso. Bland åhörarna fanns representanter från många svenska innovativa företag. Bland annat Ericsson, GE Healthcare, Tieto och Sony Mobile. Även Vinnova var på plats.


-Jag påstår att det saknas en managementmodell för informationsåldern, sa Annika Steiber, och refererade till tidigare managementfilosofier.


I slutet på 60-talet var det TQM, Total Quality Management som gällde, med fokus på processorientering och kunder. Sedan kom Toyotas Lean-filosofi i slutet på 80-talet och begreppet Balance Score Card i början på 90-talet. 2003 lanserades tankarna som formulerats under begreppet ”Open innovation”.


Annika Steibers hypotes är att Googles managementmodell är bäst anpassad för dagens innovationsbolag.


Enligt Googlemodellen skapas nya idéer av ”rätt personer i en företagskultur som uppmuntrar och sedan fångar upp kreativa idéer”. Sökjätten gillar inte detaljstyrning av sina anställda.


Enligt Steibers avhandling angav nästan alla som intervjuats på Google att den starka företagskulturen och fokuseringen på personalen som de viktigaste faktorerna för förmågan till nytänkande. ”Googley”, som kulturen kallas, bygger på grundarnas värderingar.


"...effektivitet och snabbhet i fokus..."


-Grundarna är fundamentet. De bestämmer företagskulturen. De är karismatiska. Larrys (Googles vd Larry Page, reds anm) team har effektivitet och snabbhet i fokus. Den består av tio personer varav sju är ansvariga för produktområden som mobil och sociala meder. Gruppen har ett extremt fokus på produkterna, sa Annika Steiber.


Googles ständiga uppköp av nya bolag är också en del av innovationsfilosofin.


-Inget företag hinner gör allt på egen hand längre. Googles ledning tittar väldigt mycket framåt. Redan 2005 sa Googles grundare att det är mobil kommunikation och tv som gäller. Och satsningen på självstyrande bilar är absolut inget skämt.


Lika viktigt som företagskulturen är fokuseringen på att få tag i rätt personer. ”Den typ av folk du rekryterar påverkar företagets förmåga till innovation”, som en av de intervjuade säger i avhandlingen.


Sökjätten har därför anställt forskare på personalavdelningen. De jobbar bland annat med att utvärdera tidigare rekryteringar för att förbättra den processen.


-Google har extremt höga förväntningar på de anställda. Företagsledningen säger vad och varför saker ska göras. Men det är upp till de anställda att komma fram till ”hur”.

[Källa: Anna Nyström, Kvalitetsmagasinet) 


Använd resurserna smartare

Sluta fundera över hur ni bäst nyttjar era resurser. Ta istället kundens perspektiv och organisera verksamheten så att den bäst möter kundens behov och flöden. Först då kommer de smarta lösningarna att bli synliga.


Poängen med Lean är att maximera kundnyttan och samtidigt minimera resursslöseriet. För att lyckas med detta måste man byta perspektiv.


Istället för att ensidigt fokusera på hur resurserna utnyttjas gäller det att organisera verksamheten utifrån kunden. Med kundens behov och flöden för ögonen är det också lättare att se helt nya lösningar som bryter mot de gamla invanda mönstren, men där resurserna används på ett smartare sätt.


"...lättare att se helt nya lösningar som bryter mot de gamla invanda mönstren..."


Med boken 'Lean är bara ett namn' vill författaren Åsa Meland inspirera fler till att arbeta med Lean genom att enkelt och konkret tydliggöra hur man kan planera, genomföra eller vitalisera ett Leanarbete. Målgruppen är chefer och ledare, men även alla de medarbetare som måste vara involverade för att förbättringsarbetet ska bli framgångsrikt.


Boken inleds med att förklara bakgrunden till konceptet Lean för att sedan beskriva hur det praktiska arbetet kan bedrivas. Begrepp som Toyotamodellen, PDCA-cykeln och kaizen förklaras och konkretiseras på ett lättbegripligt sätt med syftet att förenkla det praktiska genomförandet av konceptet. Liber är förlaget.

[Källa: Anna Nyström, Kvalitetsmagasinet) 


Skapa energi för vägen framåt

Nyfikna och intresserade ledare och en miljö som uppmuntrar lärande och träning. Här hittar du ingredienserna för en verksamhet med framåtrörelse.


Gå runt och prata med människorna i din organisation! Vad pratar de om och vilket problem försöker de lösa nu? Är det omarbetningar, kvalitetsbekymmer som nått kunden eller frustration över att de inte har rätt förutsättningar så är det ett tecken på din organisation är vänd från kunden. Organisationens fokus är en kostnad som ofta glöms bort, menar Joakim Bjurström. Missade möjligheter och felaktigt fokuserade medarbetare kan handla om stora summor för verksamheten.


Det krävs energi

För full rörelse framåt i organisationen måste ny energi tillföras. Kunskapsgränsen behöver ständigt flyttas framåt och boken beskriver ingående hur detta kan göras genom att bygga system kunskap och förmågor. Ett av många scenarier som tas upp är att alltför slimmade och platta organisationer kan skapa stress som istället drastiskt drar ner personalens kapacitet. Därmed belyses teamledarens och gruppchefens viktiga roller, vilket är tänkvärt att ta del av.


"...kunskapsgränsen behöver ständigt flyttas framåt..."


Hur man tränar medarbetare, coachar och skapar bra relationer finns med som stegsmodeller. Och bokens tre delar VARFÖR, VAD och HUR fokuserar på en DNA-modell som ger insikt i de steg som krävs för att nå världsklass. I den fångar området ”universella principer” mitt intresse speciellt. Det är viktigt att lära av historien och förvånande nog använder företag idag inte mycket av den kunskap som kvalitetspionjärer såsom Juran, Deming och Shingo tagit fram.


Mängder av begrepp och koncept

Boken är delvis teknisk och den lär ut mängder av begrepp och koncept såsom variation, måltillstånd, optimala zonen och Littles lag. Enkelt är det inte alltid men då koncepten sätts i relation till praktiska och förtydligande exempel blir de tillgängliga för läsaren. Många tänkvärda frågeställningar behandlas dessutom. Har ni ett systematiskt och effektivt sätt att träna era medarbetare? Mäter ni saker som betyder något och driver rätt slags beteende? Fokuserar ni på positiva synergieffekter? Vad för slags styrning tillämpar ni?


"...betonas i offensiv kvalitetsutveckling såsom ledningens roll..."


Mycket av det ”nya” som boken tar upp betonas i offensiv kvalitetsutveckling såsom ledningens roll, system för lärande och träning samt fokus på kvalitet. Mina tankar går till konceptet Lean Sex Sigma där både värdeflöden, mätningar, styrning och träningsprogram betonas. Men boken tar både upp hårda och mjuka delar i kvalitetsutveckling med betoning på variation, historiska tillbakablickar, organisationskultur, relationen kund – leverantör och mycket mer. Därmed skapas en intressant helhetsupplevelse som ger ökad förståelse, tycker jag.


Författaren vill väcka lust till diskussion, utforskning och kritisk granskning. Det lyckas han bra med i denna matnyttiga bok som rekommenderas, speciellt till ledare som eftersträvar rörelse i sin verksamhet.

[Källa: Yvonne Lagrosen) 


Vad är egentligen LEAN?

LEAN. En världsberömd verksamhetsstrategi som anammas av fler och fler organisationer. Men vad är egentligen LEAN? Går det att förklara (övergripande) utan att behöva läsa en hel bok om det? Vi provar så får vi se.


Om man bara skulle förklara LEAN med ett enda ord skulle vi välja ordet: SMARTARE. Får vi några fler ord på oss blir förklaringen: Det handlar om att hela tiden sträva efter SMARTARE sätt att utföra det som utförs.


Arbeta bort slöseri

En viktig del för att förstå LEAN är vikten av att göra rätt saker. Att reducera felaktigheter, onödig kommunikation, inte överarbeta, göra återkommande aktiviteter på samma sätt (fram tills annat bestäms) och att alla gör på det bestämda sättet när man utföra samma utföranden etc. Det handlar också om att utnyttja resurserna på ett bra sätt, att inte ha för hög kompetens vid utförande av enkla uppgifter osv.


Och att hela tiden, varje dag, varje vecka, varje månad, varje år, sträva efter ytterligare förbättringar och SMARTARE sätt att utföra arbetet.


Ordning och reda

LEAN bygger i grunden också på att ha ordning och reda. En del kallar det 5S. Arbetet med LEAN omfattar att som en naturlig del frekvent rensa bort onödigt material, onödiga hjälpmedel, onödig information etc. som inte behövs för att utföra arbetet.


Det är också viktigt att hålla ordning på alla hjälpmedel. Så att alla som behöver hjälpmedlem vet var de s a s har din ordinarie plats. För att slippa lägga tid på att leta efter saker. Även placeringen av arbetshjälpmedel är av vikt. Detta för att reducera tid för förflyttningar, hämtningar, återställande av hjälpmedel.


Flödesoptimering framför resursoptimering

Inom LEAN prioriteras flödesoptimering framför resursoptimering vid tillfällen där dessa två val ställs mot varandra. Flödet av värde till kund är och förblir det viktigaste. Även om det ibland måste ske på bekostnad av att resurser (medarbetare, maskiner etc) då inte kan nyttjas maximalt.


I en perfekt värld. Där allt är förutsägbart. Där skulle det gå att skapa 100% flödeseffektivitet parallellt med 100% resursutnyttjande. Men i den verkliga världen kommer vi alltid attha  inslag av variation och oförutsedda händelser. Som måste lösas för att leverans till mottagare skall ske enligt planering. Baserat på LEAN är det t.ex. inte viktigare med debiteringsgrader på konsulter än vad det är att leverera det man lovat till kund.


Trygghet & respekt

Vi tar en viktig del till som hänger ihop med LEAN. Respekt. Respekt för individen och för varandra!


Eftersom ett leanarbete bygger på att all personal involveras i arbetet med att ständigt förbättra/hitta SMARTARE sätt att arbeta, säger det sig självt att denna målsättning snabbt skulle urholkas om medarbetarna riskerade sina jobb som 'belöning'. Leanarbete leder därför aldrig till uppsägningar.


Istället är det helt avgörande att skapa en arbetskultur där alla är trygga i sina anställningar och där ledningen har en strategi kring hur frigjorda resurser istället kan nyttjas i nästa steg.


Avslutningsvis är utgångspunkten för ett bra leanarbete också att det inte är individens/kollegans fel om något går fel. Det gäller istället att fokusera på varför det gick fel. Felaktig information, för tidspressat, otydliga instruktioner, brist på kompetens/erfarenhet osv. Och sedan rätta till. Så att medarbetaren får rätt förutsättningar att göra rätt nästa gång. Och kan behålla sin stolthet över ett bra utfört arbete.

[Källa: Karlstad Business Center)

 

Hur bra får ständiga förbättringar bli?

Ständiga förbättringar. Plan, do, check, act. Tänk tillsammans, pröva er fram, se vad som fungerar, dra lärdomar, förbättra, pröva på nytt – och se förbättringsarbetet som en naturlig del av allas ansvar och mandat. Allt detta har länge varit ett självklart förhållningssätt inom Leanfilosofin.


”Det som inte förbättras slutar snart att vara bra” upprepas tvärsäkert, och med de orden vänds åter våra utforskande blickar mot organisationens alla arbetssätt, flöden och verktyg.


Gott så, men varför ser vi ofta helt förbi organisationen i sig? Varför ser vi det som något positivt när just den hållits konstant i flera år, oavsett hur mycket omvärlden förändrats under samma tid? Varför kallar vi det stabilt och tryggt när individens ansvar och arbetsuppgifter är befästa i någon form av befattningsbeskrivning, så befästa att det lättaste sättet att ändra dem är att byta tjänst?


”Av hänsyn till människan” svarar många. ”Omorganisationer är påfrestande, och individens ansvarsområden är känsliga”. Och så är det ju, omorganisationer är påfrestande. Inte minst när de innebär stora förändringar av både chefer och bemanning. När de sker sällan och när syftet inte når fram och kan motivera alla människor som påverkas. Och ja, våra egna ansvarsområden kan vara känsliga. De både formuleras och formaliseras noggrant, och blir en långsiktig överenskommelse som kan vara svår att rucka på.


Men, och här kommer min poäng, hur skulle det vara om vi istället tillämpade Leanprinciperna även i dessa frågor? Om vi lika gemensamt och löpande anpassade både teamsammansättningar, roller och rollfördelning, både egna och gemensamma åtaganden? Allt baserat på aktuella förutsättningar och kundbehov. Om en långt större del av organisationsförändringarna kunde ske på medarbetarnas initiativ, och då i form av just ständiga anpassningar snarare än jättelika förändringsprojekt vart fjärde år?


Kanske skulle Leanarbetet få större genomslag där upplevelsen idag är att ”frågan flyttas från förbättrings- till ledningsgruppsmötet så fort något blir på minsta allvar”. Sannolikt skulle jag som managementkonsult inte få så många omorganiseringsuppdrag. Det hade å andra sidan bara varit ett problem om det varit en svårrubblig del av min arbetsbeskrivning, vilket det lyckligtvis inte är.


Det finns alla möjligheter att inkludera även organiseringen i Leanpraktiken – vi behöver bara tänka på lite nya sätt.t år.

[Källa: Sofia Segerlund, managementkonsult på Karlöf Consulting] 


Vikten av LEAN Administration

Är LEAN något för ekonomi och administration att anamma? Ja, det kan man ju fråga sig. Särskilt om man mest hört talas om LEAN på ett övergripande plan. Kanske vet att bilindustrin sedan länge tillämpat LEAN, att sjukvården under senare årtionden gjort detsamma osv.


Skall vi arbeta snabbare nu?

Kärt barn har många namn. Så även innebörden av LEAN. LEAN går ut på att maximera kundnyttan samtidigt som resursslöseriet minimeras. Det handlar inte om att arbeta snabbare. Det handlar om att arbeta smartare. Och att arbeta smartare är ju något vi förhoppningsvis alla strävar efter. Att få mer effekt av insatta medel, ofta i form av nedlagd tid.


Hur startar man?

Ett LEAN-tänk bygger på att ständigt arbeta med att förbättra och få bort insatser som inte tillför värde. Att hela tiden sträva efter smartare sätt att utföra. I hög grad genom att fokusera på processer och flöden. Istället för, som ofta tradionellt gjorts, maximera resursutnyttjandet.


Att starta ett LEAN-arbete i en organisation börjar därför med att skapa förståelse för LEAN, dess innebörd, olika tekniker, sätt att bygga in förbättringsaktiivteter som en naturligt del i verksamheten osv.


LEAN är lite som ett rinnande vatten - arbetet med förbättringar slutar aldrig. Ju förr man kommer igång med organisationens LEAN-arbete desto bättre eftersom varje år utan LEAN innebär en form av förlorat år.

[Källa: Nya Ekonomikompetens]


 

LEAN är bara ett namn

Åsa Meland har givit ut boken 'Lean är bara ett namn'. Genom boken vill Åsa påverka oss att arbeta med lean men göra det enklare och mer lättförståeligt. Hon tydliggör hur man kan planera, genomföra och vitalisera ett leanarbete.


Maximera kundnyttan

Lean går ut på att maximera kundnyttan och samtidigt minimera resursslöseriet. För att uppnå detta måste man organisera verksamhetens resurser kring kundens behov och flöde, i stället för att ensidigt fokusera på hur resurserna utnyttjas. Det är först då man hittar smarta lösningar, utanför de gamla invanda mönstren.


Praktiskt genomförande

Boken inleds med att förklara bakgrunden till konceptet lean för att sedan beskriva hur det praktiska arbetet kan bedrivas. Begrepp som Toyotamodellen, PDCA-cykeln och kaizen förklaras och konkretiseras på ett lättbegripligt sätt med syftet att förenkla det praktiska genomförandet av konceptet.

[Källa: Lieber Gränslöst Lärande] 



Att sträva mot perfektion

Inom LEAN Administration pratar man mycket om vikten av standardisering, Att arbeta bort slöseri, tillämpa hittills bäst kända metodik osv. Poängen med att sträva mot perfektion är därför egentligen inte att nå ett mål. Perfektion vid en viss tidpunkt behöver inte innebära perfektion vid en annan tidpunkt.


Allt eftersom tiden går och utveckling sker, förflyttas referensramarna kring vad som egentligen är perfektion. Att träva mot perfektion innebär därför egentligen om att arbeta för ständig förbättring. Något som aldrig har ett slut.


Vad är ständig förbättring

Ständig förbättring handlar i hög grad om att inom givna ramar hela tiden stäva efter att få ut mest möjliga positiva effekt av arbetsmoment, maskiner, diskussioner, processer etc. Helt enkelt efter att nå högsta kvalitet baserat på kortast ledtid till lägsta kostnad.


Att sträva mot LEAN innebär att oförtrutet ta steg i rätt riktning. Och det i sin tur reflekterar tillbaka till de sju typerna av slöseri. Att komma i en position där slöseri inte längre existerar.


Identifiering av vad som skapar värde

För att alla i organisationen skall kunna bidra till ständig förbätttring krävs att man synliggör processer och metodik såväl som vad som sker i utförandet. Varje medarbetare måste fås medventen om vad som verkligen är värdeskapande aktiviteter. Därigenom även vad som inte skapar värd dvs. är slöseri.


Genom att satsa resurser på sådan identifiering och sådant synliggörande, skapas, åtminstone grundläggande, förutsättningar för varje medarbetare att aktivt delta i processerna kring ständig förbättring.

 [Källa: Nya Ekonomikompetens]

 

A3-metoden - inte bara användbar i lean

En mycket användbar metod inom LEAN är A3-metoden. Den är användbar dels som metod men även som kommunikationshjälpmedel vid t.ex. förändringsprojekt.


Lärande och god struktur

Metoden går ut på att skapa lärande och god struktur i förändrings- och förbättringsarbeten. Samt att på ett enkelt och lättöverskådligt sätt öka kommunikationsgraden i förbättringsarbetet. Vitsen är att all viktig kommunikation skall rymmas på ett A3-blad. Så att det blir överskådligt, snabbt och enkelt att orientera sig. Skulle informationen vara så omfattande att det inte är möjligt att rymma den på en motsvarande A3-sida, bör uppgiften istället brytas ner i mindre delar.


Rubrikerna i A3-metoden kan variera. Så länge vi håller metoden inom lean bör dock rubrikerna alltid utgå från de olika delarna i förbättringsmetoden PDCA (Plan, Do, Check, Act). Metoden omfattar allt från övergripande aktiviteter ner till relativt små och detaljerade delar i förbättringsprojektet.


Viktigt med logisk sekvensföljd

Det är viktigt att bygga upp metoden från en logisk sekvensföljd. Varje del skall bygga på den föregående som i sin tur leder till den nästkommande. Varje del skall också vara klar innan nästa del påbörjas. På så sätt skapas inga 'lösningar' innan grundarbetet är gjort.


Även om en viktig del i A3-metoden är att all information skall kunna rymmas på ett A3-papper så är det egentligen inte huvudpoängen med metoden. Det är själva arbetssättet metoden innebär som är den egentliga behållningen och positiva effekten av A3.

[Källa: Nya Ekonomikompetens] 

5S i administrativ miljö

Att få upp processer och flöden, synliggöra desamma och få alla att arbeta utifrån samma standard, kan vara en utmaning. Men det är också oftast oerhört skönt och tillfredställande när det grundläggande tänket är anammat av alla inblandade.


Viktigt med rätt grund redan från start

När Nya Ekonomikompetens nu håller på att byggas upp, är det förstås viktigt att redan från start sätta en ren och i många delar digital administrativ bas för verksamheten. Dels för den egna verksamheten men i synnerhet för de processer som är så viktiga för kundutföranden.


För att få en riktigt bra bas för verksamheten har vi valt att ha vårt kontor på Karlstad Business Center (KBC). KBC arbetar sedan tidigare baserat på 5S-konceptet där det finns rutiner, fungerande disciplin kring allt och standards för hur allt skall återställas efter nyttjande etc.


Motsvarande 100-tals anställda

Till detta kommer möjligheten att nyttja både faciliteter såväl som modern teknik, mötesrum, eventsal, copy/print, internet etc. motsvarande standarden hos ett företag som annars har, typ, 100-tals anställda.


Ökad möjlighet till samarbete

Ytterligare en mycket stor fördel är att Nya Ekonomikompetens kunder om de vill kan välja att sitta och arbeta i samma lokaler som vi på Nya EK. Och på så sätt vid behov arbeta tillsammans med sin ekonomiavdelning Nya EK. Något som ökar den gemensamma nyttan av samarbetet och stärker möjligheten att skapa mer av partnerskap i affärsrelationen.

[Källa: Nya Ekonomikompetens] 


One piece flow

Att få upp processer och flöden, synliggöra desamma och få alla att arbeta utifrån samma standard, kan vara en utmaning i en organisation. Dock så viktigt för att kunna arbeta med ständigförbättring, kompetensutveckling och riskreducering.


En flödesenhet i taget

En bra metod som alla som arbetar med LEAN känner till är det som kallas one-piece-flow. Dvs. att tänka utifrån en flödesenhet i taget. Och på så sätt rensa distraherande påverkan från volym och varianser när man s a s sätter grunden för det aktuella processflödet.


Identifiera start och stopp

Genom att identifiera start och stopp för en process och sedan i detalj gå igenom hur en flödesenhet tar sig igenom flödet, är det också ofta lätta att identifera både spill såväl som varianser. Varianserna kan sedan kategoriseras i varianser som faktiskt är ganska enkla att hantera och arbeta bort respektive i varianser det tar längre tid, och kräver mer resurser, att arbeta bort. Samt i varianser där det (märk väl: idag) inte är lönt att bearbeta.


Visualisera flödet

Med ett bra ritprogram kan flödet visualiseras och tydliggöras för alla. Det i sin tur gör det enklare för var och en som är involverade i processen att fundera ut förbättringar att ta ställning till. Beslutade förbättringar blir tydliga för alla när flödesschemat uppdateras.


Att låta processmetodiken i grunden utgå från one-piece-flow gör det också mycket enklare för nya medarbetare att komma in i processer och förstå desamma.

 

[Källa: Nya Ekonomikompetens] 


Ledarskapet - en nyckel till framång

Hur bra verktyg, metoder och processunderlag ni än skapar i organisationen kring ert lean-arbete, kommer det aldrig att bli riktigt framgångsrikt om ni inte samtidigt får med era chefer och ledare på tåget. Två anledningar stavas k o n s e k v e n s samt u t h å l l i g h e t. Och där är ledarskapet avgörande.


Ständig förbättring

Oavsett hur bra en verksamhet fungerar kan den alltid förbättras. Och förbättringarna sker genom att ledarskapet säkerställer kontinuerligt, cykliskt arbete. Ett arbete som aldrig stannar av utan hela tiden håller en hög hastighet (obs: rotationshastighet – inte stress). Ett arbete där ’best-practice’ hela tiden gäller fram tills nya ännu bättre arbetssätt bestämts. Det krävs dessutom mycket av social förmåga från ledningspersonerna i företaget.


Pedagogik

Förutom ren faktakunskap om lean, kräver ledarskapet en hög portion av pedagogik. Det är avgörande att chefer och ledare har förmåga att lära ut till medarbetarna. Och, både tålamod och kapacitet, att förklara – rätta till, förklara – rätta till osv.


Trygghet

Ytterligare en viktig ledaregenskap är att kunna skapa trygghet hos medarbetarna. En trygghet som stimulerar smartare arbetssätt även om det skulle innebära mindre manuellt arbete. Som i sin tur teoretiskt skulle kunna leda till uppsägningar. Men som, i praktiken, inte gör det. Medarbetare som riskerar uppsägning p.g.a. egna förslag, leder inte till en bra lean-kultur.

 

[Källa: Nya Ekonomikompetens] 


Framgångsfaktorer för Lean Admin


Eftersom Lean är en verksamhetsstrategi, faktiskt världens mest vedertagna, bygger de grundläggande framgångsfaktorerna på ungefär samma delar oavsett om det handlar om Lean Production eller Administration.

 

Utgångspunkt i ledningen

En avgörande framgångsfaktor för Lean Administration är att ledarskapet i företaget och/eller organisationen är trygg i både sin förståelse kring Lean men även i sin övertygelse om det positiva med Lean.

 

Lean är inget quick-fix som implementeras och fungerar på ett halvår. Det krävs både tid, mod och uthållighet. När du som ledare emellanåt möts av skeptiska mellanchefer och medarbetare, måste du på ett trovärdigt sätt kunna behålla din egen övertygelse för att få medarbetarna på spåret igen.

 

Att tvivla är att ha kommit en bit på vägen

Du som t.ex. är CEO i företaget måste vara beredd på att det kommer perioder då du tvivlar på om det verkligen är rätt för er att satsa på Lean. Om det är värt mödan. Om ni verkligen kommer att nå effekter som gör insatserna värda att fortsätta med. Du måste vara beredd på att du själv kommer att tvivla emellanåt.

 

Och du måste känna dig tillräckligt stark i din övertygelse för att kunna ta både dig själv och medarbetare vidare genom tvivlens tillstånd.

 

Nyckelfaktorer

En direkt framgångsfaktor är alltså att ledningen är övertygade om fördelarna med Lean. För att så skall kunna vara fallet behöver ledningen (även) ha förståelse för t.ex:

 

Tidsperspektiven när det gäller implementering av Lean

Verksamhetens värdegrunds matchning vs Lean

Metodförståelse så att man vet hur vanliga Leanmetoder fungerar

De olika Leanprinciperna och kunna välja vilka arbetssätt som är lämpliga utifrån företagets förutsättningar

Att ledningen återkommande måste kunna ta en 'lärarroll' i Leanarbetet

 

Lycka till!

 

[Källa: Nya Ekonomikompetens] 


Lean Admin - att göra det svåra enklare

Oavsett om det handlar om industriella- eller administrativa processer så handlar lean i hög grad om att förenkla. Synliggöra. Förbättra. I syfte att göra det svåra enklare.


En nog så enkelt sak att säga men som kan vara betydligt svårare i praktiken är vikten av att göra rätt saker.


Att göra rätt saker

Om vi börjar med att fundera på vad rätt saker är så handlar det inom lean om att utgå från kunden. Dvs. att producera de produkter eller tjänster som kunden vill ha. För att få klart för sig vad kunden vill ha kan man övergripande ställa sig tre frågor:


a) Vad (vilken produkt/tjänst) önskar kunden?

b) När önskar kunden produkten/tjänsten?

c) Vilken mängd önskar kunden?


Kan man få fram svaren på ovanstående frågor och även kommunicera svaren till samtliga anställda i företaget, har man lyckats sätta fokus på det som egentligen är allra viktigast i verksamheten.


En annan sak som också är enkelt att uttala men ofta svårare i praktiken är vikten av att göra saker rätt.


Att göra saker rätt

Här handlar det i hög grad om att skala bort allt som inte är nödvändigt i utförandet. Inom lean talar man ofta om att arbeta bort 'slöseri' vilket alltså, grovt, är moment som inte skapar värde för kunden.


Det finns sju typer av slöseri som inom lean-läran är viktigt att arbeta bort:


a) Överprodukten dvs. produktion som ej efterfrågas av kunden.

b) Väntan dvs. människor eller maskiner som inte används utan hamnar i vänteläge under produktionen.

c) Onöda transporter dvs. förflyttning av material och/eller människor som egentligen inte tillför produkten/tjänsten, och därmed kunden, något ytterligare värde.

d) Överarbete dvs. högre grad av bearbetning/förädling än vad kunden vill ha eller är villig att betala för.

e) Lagerhållning dvs. förvaring av produkter som tvingas fram pga av att timing i leverans till kund inte är optimal.

f) Onödig förflyttning av arbetskraft där medarbetare måste transporteras för att utföra arbete.

g) Fel, omarbetning eller dubbelarbete vilket heller aldrig är beställt, eller vill betalas, av kunden.


Här är det också viktigt att inte se det som negativt när man inventerar sin verksamhet och upptäcker att det faktiskt finns brister/slöseri i företaget. Se det istället som positivt att ni hittar förbättringspotential. Och. Inrikta arbetet på ständig förbättring för det kommer alltid att smyga sig in 'slöseri' i processerna - vilket innebär att det alltid finns en potential till förbättring.


[Källa: Nya Ekonomikompetens AB] 


Så får ni klart för er om LEAN Administration är något för er

Lean. Ett populärt ord som allt fler visar intresse för. Och hyllar. Oavsett hur mycket, eller lite, man egentligen känner till om lean. Många tar nästan för givet att bara man börjar kalla sina processer för lean så blir allting toppen!


Man startar någon form av 5S-projekt och städar undan på kontoret, genomför lite effektiviseringar i ett par processer och sätter, i bästa fall, upp någon form av visualisering på en white-board.


Chefen är nöjd och konstaterar stolt tillsammans med personalen att man nu arbetar lean.


Vanligen en stor omställning

Men att arbeta lean innebär i själva verket att man ställer om sin organisation till att bli flödesinriktad i sin processorientering. Samtidigt vågar ledarna i företaget låta transparens genomsyra verksamheten. Och, framförallt, man sätter respekt för varandra som ett av de huvudsakliga ledorden. Oavsett medarbetarnas position.


Att göra detta utan att samtidigt ta utgångspunkt i ett antal grundläggande delar i företaget, gör det avsevärt mycket svårare för organisationen att arbeta långsiktigt lean. Man kan absolut genomföra en hel del åtgärder som är relaterade till lean även genom att s a s fuska med grundbultarna, men det handlar då mer om att man gjort insatser för att arbeta smartare. Utan att för den delen ha gjort organisationen lean.


Nyfiken på LEAN

Det bästa sättet för att ta ställning till om lean är något man verkligen är beredd på att implementera som verksamhetsstrategi i företaget är att hela ledningen, eller hela ledningen samt all personal, går en kortare utbildning för att få en övergripande förståelse för vad det skulle innebära att ’leanifiera’ verksamheten. Inom administrativa tjänsteverksamheter finns t.ex. utbildningar som Nyfiken på LEAN som genomförs ute på kundens kontor under två halvdagar och skapar god förståelse för om organisationen och ledarskapet är mogna att arbeta lean.


[Källa: Nya Ekonomikompetens AB]


Struktur i ständigt förbättringsarbete

För att nå framgång krävs ofta en bra struktur. Så även när det gäller arbetet med att åstadkomma ständig förbättring i en organisation. Det gäller att få in tanken på ett delat intresse av att både chefer och medarbetare har ett gemensamt ansvar för att förbättra verksamheten. Och att det ingår i anställningsrollen att arbeta med ständiga förbättringar.


Det behövs också en struktur kring hur arbetet med ständiga förbättringar ska bedrivas dvs. en överenskommelse om hur arbetsgången skall vara.


Standardisering

Utgångspunkten är alltså att skapa standardiserade överenskommelser om hur olika utföranden i verksamheten skall ske men även hur avvikelser (varians) skall hanteras när det uppstår. Själva förbättringsarbetet består sedan i att dels ständigt förbättra den standardiserade processen och dels ständigt tänka till kring hur avvikelser skall hanteras på ett allt mer genomtänkt och planerat sätt.


När en avvikelse uppstår är det viktigt att de medarbetare som möter avvikelsen, samlar information och fakta om avvikelsen. Helst ska avvikelsen även analyseras direkt så att den verkliga grundorsaken till avvikelsen kan identifieras.


När faktainsamlingen kring avvikelsen är gjord, antecknas avvikelsen på en s k förbättringstavla. Detta för att avvikelsen direkt skall bli ’dokumenterad’ och inte riskera att glömmas bort. Ansvariga för att få fram förbättringar (ibland benämnda förbättringsteamet) tar sedan regelbundet hand om det som kommer upp på förbättringstavlan och prioriterar vilka förbättringar och avvikelser som skall hanteras i vilken ordning.


Prioriteringsordning

Genom att värdera avvikelser mot varandra i någon form av ’PLOCK-schema’, får man fram prioriteringsordningen baserat på en avvägning av effekt, resursåtgång, tidsåtgång osv. Därefter bryts aktiviteten ner i beståndsdelar som inte bör vara mer omfattande än att tydliga förbättringsåtgärder kan ske redan till nästa möte med förbättringsteamet.


Ständig förbättring

Utfallet av förbättringsåtgärderna blir i sin tur successivt påverkande för att förändra och förbättra det standardiserade utförande som organisationen kommit överens om och implementerat. Den dag som processen inte längre påverkas av varians eller av att medarbetarna ser ytterligare förbättringsmöjligheter eller att det inte längre kommer ny teknik eller nya hjälpmedel som kan innebära förbättringar i utförandet, den dagen upphör förbättringsarbetet. Det är lätt att förstå att den dagen sannolikt aldrig kommer inträffa. Ständig förbättring innebär just – ständig förbättring.


[Källa: Nya Ekonomikompetens AB]

Fri prenumeration på FOKUS Affärsinfo?